行业转型时期，无论大小企业都希望熬过寒冬迎来春天，于是抱团取暖成为一种共同愿望，由此出现了产区联盟、酒商联盟等抱团组织。但这类抱团因组织过于松散而缺乏凝聚力，而且成员目的和动机参差不齐难以形成合力。因此，若想达到真正的抱团取暖效果，则必须建立具有刚性约束的联盟操作法则。

　　法则之一：组织约束性。不能搞成像G20那类虚拟的国际组织或行业媒体发起的松散的企业家联盟，因为这类联盟看似有组织并且年年开会挺活跃，但联盟章程对成员没有任何约束力。因此，必须建立准入、信誉、活动、处罚等组织制度，每个成员可以自由退出，但是只要加入就必须遵守联盟的组织制度。比如建立电商联盟，就必须规定准入的资质、信誉等级评估、活动落地保证、联盟价格红线等刚性制度。否则电商联盟制定的所谓目标、纲领、原则等就是一句空话。

　　法则之二：目标微观性。从宏观上看，转型期行业调整的目标就是重建供求平衡、价格回归价值、创新营销模式。每个联盟都会围绕这个大方向提出一些共同目标，但是，必须结合自身联盟需求制定微观可落地的具体目标。比如区域经销商联盟，就应当围绕模式创新按照互联网+时代的要求制定重构渠道结构模式目标；比如物流联盟，就须按照供应链优势结合区域布局制定构建矩阵式物流链目标；比如终端混搭联盟，就须按照混搭消费需求提出将专卖模式改为混搭联盟经营模式的目标，如此等等。

　　法则之三：资源商业化。建立联盟的主要目的就是为共享资源降低运营成本和提升竞争力，这些都是纯粹的商业行为，是以获得交换价值为前提的，如果不遵守等价交换这个商品交换原则，只是靠联盟组建的一时热情来共享资源则是不可持续的。所以联盟章程里应当明确这一原则，只不过是共享代价要比非联盟的市场资源获取代价要小而已。比如：建立跨界混搭联盟，在渠道终端网络共享时，可按照渠道进入和终端建设基 本费用再打折扣的办法制定资源价格，双方也可按对等的资源价格进行交换，这样有利于跨界各方不断开发和维护渠道及终端，保持跨界合作的效果持续性。

　　原则之四：智库一体化。联盟营销无论是共享资源、建立竞争壁垒、还是模式创新和提升营销水平，单靠自身力量是远远不够的，许多企业以为只要抱团就可解决所有问题，其实不然。智库在专业性和前瞻性及可行性方面的研究是企业无法比拟的。因此，必须借助或整合外部智库资源，形成一体化的战略合作才可保证联盟提出的各项目标及方案具有前瞻性和可操作性。具体操作时可以通过建立联盟研究院的组织形式，并且依靠会员缴纳一定的会费来保证联盟研究院的运行。

　　转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻，请订阅《华夏酒报》，邮发代号23-189 全国邮局（所）均可订阅。

(免责声明：本站内容均来自网络转载或网友提供,如有侵权请及时联系我们删除!本站不承担任何争议和法律责任!)