白酒行业进入大众酒时代后，酒企不断调整经营管理理念，适应市场变化，持续保持企业和品牌的竞争力。与此同时，经销商群体也在发生着变化，对于以渠道销售为主的经销商来说，执行力的提升是经销商盈利提升的不二法门 。

　　曾经有这样一个决策选择，一等的创意和三等的执行，以及三等的创意和一等的执行，让成功的企业家选择，大部分企业家选择后者，即三等的创意，一等的执行。这个选择题的结果说明，成功的企业家，在创意面前更重视执行，没有落地的执行，创意就无法为企业经营提供盈利。那么，经销商在执行力的落地中，存在哪些问题呢？

　　组织管理落后，是执行力不强的核心问题

　　组织管理落后，是经销商执行力不强的原因，也是包括白酒企业在内的众多经济实体普遍存在的问题。经销商组织管理落后，一方面，与前些年行业的过热发展的客观因素有关，在过去，大多数白酒经销商不愁销售，使得经销商不会将更多的精力和资源投入到组织管理中，另一方面，组织管理工作的复杂性及相对高投入，是企业和经销商不注重组织管理的主观原因。在组织管理中，具体问题又包括以下几点：

　　组织不健全，缺少组织保障

　　白酒经销商的运营就像一台机器，需要有健全的设备配件，才能更好的产生效率，如果缺少某些配件，机器就无法正常运转，同样的道理，如果企业的组织架构不健全，企业的组织力也就无法很好的实现，一般经销商的组织架构以销售部、财务部、仓储物流部等经营的基础部门为主，其实还缺少确保执行力落地的督查部门以及绩效部门。

　　计划不科学，实际执行偏差大

　　计划不科学或者不合理，也是经销商执行力不高的原因，在与经销商的业务人员一同走访市场中，多次听到业务人员说，反正本月的销售任务完不成了，完成多少是多少吧，或者有的业务人员会说，主管让自己在片区开发20家烟酒店，实际上，目前空白烟酒店也就10家，自己怎么能开发出20家呢……类似的问题在一线销售人员中比较多，销售人员在实际执行中，要不消极怠工的应对，实际结果听天由命，要不弄虚作假，应付上级。

　　资源与目标不配称，心有余力不足

　　资源与目标不配称是经销商团队执行力不足的一个重要原因，我们给到了下属工作目标，就要考虑配称的资源，中国有句老话说的好“巧妇难为无米之炊”，就是这个意思，并且这个问题在经销商中也比较普遍。曾经有一个经销商朋友，想砍掉二批商，自己直接做终端，但是，他即没有配备足够的车辆，又没有足够的配送人员，结果，还不到一个月，终端的要货电话就让经销商应接不暇了，最后，不得不恢复二批，这就是典型的资源跟不上目标。

　　工作流程不清晰，不知道工作如何做

　　工作流程，工作要求不清晰，销售人员不知道下一步要做什么？下一步工作如何开展？也会使执行力大打折扣。如今的市场，变化越来越快，可能前一个月的工作经验用到今天，就不好使了，作为经销商，唯有不断调整，才能适应变化。曾经持续跟踪过一位经销商客户的基层工作，晨会的时候，主管说了，要做店招宣传了，需要业务人员选5个门店，晚上的时候，业务人员汇报工作，结果主管确说这个位置差了，那个面积小了，或者就是让路边的树遮挡上了，其实，这位主管犯了一个明显的错误，就是工作标准不清晰。

　　监督、反馈工具缺乏，无法有效监督执行

　　执行力落地工具的不足或使用不当，无法有效的监督工作，也会影响执行力的落地。西方管理学认为，人的本性是懒惰的，为此，西方管理学有健全的规章，制度。部分白酒经销商，因缺少监督工具，无法很好的监督工作的落地执行，例如，销售主管要求今天做十家门店的陈列，那我们怎么监督呢？没有工具，今天要求业务人员按行程走访30家门店，这有如何监督呢？还是没有工具，因此，切实可行的落地执行工具，对执行力的保障也很关键。

　　绩效考核导向不明确，工作执行次重不清楚

　　大多数经销商是没有绩效考核的，只有销售结果的激励或提成，目前来看，这种只关注结果，不关注过程的激励机制显然无法适应现代行业竞争，为此，调整绩效考核，正确引导销售团队做正确的事情，才能更好的适应市场。

　　针对以上问题，经销商应该结合自身现状，在不影响经营收入的前提下，有选择性的逐步改进，进而推动销售业绩提升，方为上策。

　　设置独立的督查部门，导入绩效考核体系

　　设置独立的督查部门，要求督查部门直接受经销商本人管理，销售经理甚至是操盘手都应无权干涉督查人员的工作，这是督查人员独立、客观开展检查工作的基础。其次，健全督查市场检查制度和规范，强化督查的过程监督的职责，有利于执行不到位的工作能及时修正。关于规范的市场监督检查制度，建议经销商借鉴学习国内先进饮料企业的一些经验，结合行业特点，进行改进。关于绩效考核体系，一方面，经销商的高层销售管理人员可以通过外训，来提升绩效考核能力，另一方面可借助聘请专业的绩效考核管理人员，来提升团队的绩效考核。

　　制定科学的工作计划

　　科学的工作计划，不仅有利于计划的达成，对鼓舞团队信心，激励团队的成长也至关重要。一个科学的计划，要求对于执行人员来说是可以达成的，其次，需要执行人员付出一定的努力。这要求计划制定人员对工作执行人员要有客观的认识，对市场环境及消费需求有一定的把握，并且，在制定计划时，还要考虑突发情况，最后，在计划执行中，如果发生了不可预估的因素，宁可修改计划，也要取得较好的结果。

　　匹配资源

　　资源配称，不光是体现在年度营销规划中，更重要的是体现在一线执行人员的执行过程中。对于市场销售人员，资源有两块，一是财务权，一是人事权，财务权主要指费用使用权限，经销商要给到一线销售人员一定的费用权，不要一瓶品鉴酒都要经销商本人审批后再执行，经销商不应该担心销售人员贪污费用，而应该把心思用在如何建立监督费用的制度建设上，这就是常说的，好的制度让坏人变好。人事权更多的指的是职能部门的配合，配送部门、财务部门要配合市场销售工作，不要销售人员出个货要看仓储部的脸色，报个正常的费用，要等财务好几天。

　　做服务型管理

　　经销商完善工作流程或工作规范，实质是服务管理的体现，即借助流程和标准规范，方便一线执行人员能清楚，这一步工作完成后，下一步需要做什么，下一步应该怎么做。

　　白酒经销商常见的工作流程包括销售拜访八步骤，这就是一个完整的业务拜访的工作流程，此外，产品陈列流程、品鉴流程等也是销售人员经常接触的工作流程。经销商制定流程，可以借鉴代理的品牌，但是不能照搬，要有所改变，因为企业和经销商组织架构不一样，部门职责不一样，人员组成也不一样，唯有适合自己，才是好流程。

　　此外，在流程制定上，要分岗位、分工作，逐步补充，逐步完善，在目前多变的行业环境下，不断补充工作流程更加重要。最后，制定的流程一定要让执行者掌握，不要让流程留在办公室，躺在文件上。

　　借助表格、报告模板，协助政策的落地执行

　　如何让你的政策走出办公室，这需要借助表格和报告模板来协助落地，借助表格，可以时常追踪工作的执行情况，包括数据的达成、进度的完成等，表格的种类很多，经销商可以借助工具书或请教厂家来建立。

　　报告模板是阶段性监督工作执行的有效工具，可以以月度为单位，借助月会，要求执行人员汇报月度工作总结，一般销售岗位报告模板可以包括销售达成分析，网点拓展达成，网点陈列展示（要有一定数量的照片），促销的开展，客情关系的维护，销售费用的使用情况，本月工作的不足，下月工作改进计划，以及下月工作计划等内容。月度报告模板的使用，在于制度化、常态化。

　　制定KPI考核制定，关键在于指导执行人员做正确的事情。

　　市场销售管理考核办法作为执行力的重要保障，在工作落地中起着重要的作用。KPI（关键绩效考核）是行业内使用较多的比较科学的考核办法。考核的目的不是罚钱，而是让执行人员明白，本月重点要做的工作是哪些。KPI考核一般以一个月为一周期，即每月底部门主管根据下月主要工作目标和销售任务制定考核表，并下发到各执行人员，各执行人员在详细了解下月主要工作内容后签字交给主管，并根据考核表的项目开展下月工作。月底时，销售主管根据执行人员达成的工作内容，给予评分。考核表分数直接跟绩效工资挂钩，并在本月工作中体现。

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