《蓝海战略》是自2005年下半年以来热销世界的一本书，受到很多寻求创新者的追捧。在“蓝海战略”理论体系中，“蓝海”指利用自己优势所获得的市场空间，相对“蓝海”来说，“红海”则是指已经微利竞争的血腥市场。放在白酒市场上，“蓝海战略”的精髓或许可以理解成，以创新为中心，用与众不同的战略来区别于竞争对手。
　　一直以来，在白酒市场试图突出重围的竞争中，“新瓶装旧酒”式的创新是十分常见的，尽管大家都意识到要创新，渴望杀入无人竞争地带。曾在高炉家南京公司任职的侯经理分析说，目前白酒竞争主要从品牌、文化、质量、口感等方面去营销，但有了这些只是个基础而已，当产品进入市场，其营销成本又是高上加高。渠道利润率、终端进场费、促销活动等等的费用，原本毛利润很高的白酒经过市场销售后，利润变得微乎其微。特别是一些二三流品牌，如果再不去发现“蓝海”、开创“蓝海”，将面临无利润时代。
　　创新有很多层面，包括产品、概念、营销、管理等。负责全兴酒销售的全兴股份总经理助理鲍雨告诉记者，重新发力的全兴不仅从酒质上着手创新，还在产品陈列上做足了功夫。2005年推出的虹彩装全兴在陈列上采取四个盒子组成一道彩虹，或陈列成一个寿桃（针对寿宴），或陈列成官帽图形。他认为，这种陈列方式在白酒里面“也算是开了先河的”。这种层面的创新应当能形成一种市场竞争力，但能否像“蓝海战略”强调的那样保持区别于对手的竞争力就有些说不准了，至少它很容易被模仿。
　　比较业内来看，江苏白酒中的洋河和双沟算得上是比较接近于“蓝海战略”的，或可为鉴。洋河重拳推出的蓝色经典不仅突出了独树一帜的绵柔型白酒风格，还成功地开创了白酒消费“蓝色文化”的先河，市场销量一步步地大幅攀升。双沟2005年12月推出的珍宝坊，以“开创中国白酒自由调兑先河”为核心宣传点（一个酒瓶里分装两种不同度数的成品酒），让消费者根据喜好自由调配酒度和口味，想怎么喝就怎么喝，以此实现产品的差异化，挖掘和拉动潜在的消费群体。目前江苏经销商对这两个品牌都比较看好，如洋河南通经销商认为蓝色经典的口感不错，回头率高；2006年春节前刚接了双沟珍宝坊的泰州经销商也反映说市场销量不错。可以看出，通过不再是简单的“新瓶装旧酒”式的系列创新，洋河成功地扛起了“蓝色文化”这块市场，而双沟则在“自由勾兑”上打开了局面。
　　有时候，打开新市场的创新手法也许并不需要怎样标新立异。如在调查过程中，有经销商给茅台提出了一个有点创新意味（相对于茅台来说）的建议：茅台可以考虑投放小包装的产品，这类产品容量一般在50毫升到250毫升装之间。他认为，由于目前的主要青年和部分中年人群中对国酒茅台的了解并不多，特别是在酱香型口感上，指望他们突然消费500毫升装的茅台酒，估计受众比较难以接受，但是如果对于100毫升装的产品，这部分人群很容易产生尝试的冲动，从消费心理上分析，受众会大大提高。100毫升的茅台酒辅以精美的包装，60～80元左右的价格可以为茅台培养未来的忠实消费者，同时也是敲开潜在消费者大门的一个手段。
　　作为一种创新理念，“蓝海战略”一再强调：要赢得明天，企业不能靠把对手立为标杆去竞争，而应去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。可见，判断是否创造了“蓝海”的关键依据是看是否从根本上创造了全新的客户需求和以此为核心的市场，而不是简单的差异化了事。因此，如果我们的白酒品牌简单地进行“新瓶装旧酒”式改进，一般不会创造出“蓝海”，那不过是拉开了另一轮“红海”竞争的序幕而已，尽管那也是很重要的竞争策略。 (责任编辑：admin)