2、全国整合区域：品牌价值金字塔策略

    采取品牌价值金字塔战略，指以我国几大啤酒企业原有的品牌为主力品牌(青啤、燕京、华润)，占据高端定位，将其他知名度较高的区域强势品牌置于中间，作为高端利润保障的防火墙。在当地充分发挥原品牌（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）优势前提下，慢慢回归到主力品牌的核心价值之上。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来，最后集中打造一个全国性品牌。

    对于被收购企业的品牌，如其原有品牌在当地是强势品牌，啤酒集团可使用原有品牌，但同时可以采用啤酒企业集团的商标(如青啤、华润)，打上××啤酒集团系列产品的字样。当这些地方品牌的品质、管理达到要求时，就可以直接生产啤酒集团核心品牌(如青啤、华润)。简单地说，啤酒集团在并购企业时的品牌策略当以原有品牌为主品牌，建立一些区域性的品牌，作为服务性支流品牌。青岛、燕京啤酒在品牌整合中，对外埠各控股子公司，凡是能够达到统一标准的，允许其采用“青岛”、“燕京”为品牌。

　3、重新更替，被并购品牌消亡策略

当大型企业或大品牌并购一个地方区域品牌后，基于企业营运理念，区域品牌边缘化、替换化，甚至消亡，都在情理之中。但是，透过华润并购太湖的前期“太湖模式”、青岛并购广西万力的“万力模式”，我们都可以验证：在啤酒作为感性消费品的今天，快速替换和消灭一个品牌，会给企业带来致命的影响。所以，现在直接消亡式的并购策略越来越少见了。

　　五、被并购后品牌的发展宿命

    我国正式加入WTO后，外资啤酒更加变本加厉地强化了在华的并购战略。透过那么多鲜活的案例，我们可以看到并购后品牌发展的轨迹：

1、地方品牌被边缘化

    对地方性啤酒品牌来说，被边缘化不知是福还是祸。在国内巨头、世界巨头大举并购、互相渗透的行业背景下，许多地方品牌要么被收编，要么在竞争中倒下，自生自灭。但现在，我国年产量20万千升以下的中小啤酒企业还有480多家，占全国啤酒企业总数的96%，总产量占全国的42%，这些为数众多的地方品牌依旧在倔强地苦苦支撑着。他们既没有外资背景，又没有国内大品牌参股，虽然保持着独立的个性，但在技术、资金、品牌上则明显是弱者，在中国啤酒行业日益红火的今天却无法制止自身市场地位边缘化的趋势。

不可否认，在国内外巨头的夹击下，今后地方品牌的生存环境会更加恶劣，生存空间会进一步萎缩，被边缘化的趋势不可逆转。

我们在营销咨询服务中，通过为浙江小品牌红石梁、山东泰山啤酒、广西青岛啤酒等服务，始终坚持：没有一个品牌大到不能挑战，也没有一个品牌小到没有优势。攻守之间，以小搏大，以弱胜强的胜算还是有很多成功案例的。正是中国啤酒市场这种边缘化的现象，催生了目前400多家啤酒企业独特的生存方式。这是中国特色的产物。

　　2、低端、低价、低利润的“三低现象”制约着区域品牌发展

    我国区域品牌大多处于低价、低端、薄利的阶段，塑箱酒的比例比较高，纸箱酒又拉不上价格。产品结构不合理，产品价格不坚挺，品牌档次不高，形象不好。这是国内大多数区域品牌面临的现状。中国市场，低廉的“普通”品牌大约占市场的85%到90%、国内高档品牌占7%到10%、国际高档品牌占3%到5%。一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10，在很多地区还有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。

    啤酒行业存在的一系列问题，如通路、营销问题，都是由于利润空间小这一基本事实造成的。价格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制约着地方性啤酒品牌的创新能力和发展路径。

　　3、进程、进步、进化

    针对眼花缭乱的资本整合运作，结合我们长达8年的啤酒营销服务经验。我们认为，虽然中国正在上演最为残酷的啤酒并购大战，但区域品牌依然有自身的生存之道。我们把这种生存法则称为“三进法则”。

    首先，中国啤酒市场仍然处于高速增长期，中国啤酒行业格局的奠定需要一个漫长的整合周期。我们大胆预测：未来5到10年，仍然是中国啤酒的整合期。所以，在这个漫长的整合进程中，对于并购企业和被并购或未被并购的独立品牌，都是一段发展的关键黄金时期。中国的人均年啤酒消费量虽从1990年的6升攀升为2003年的19.5升，而世界人均啤酒年消费量在2003年则达到了26升。随着消费生活的变化，中国啤酒市场的潜力不可限量。

　　同时，国外啤酒消费市场的发展也为我国啤酒行业提供了发展的机会。相比中国其他消费品市场，中国啤酒行业的集中化程度明显慢于其他行业，比如饮料、服装、家电、通讯等行业已经高度集中化了。但啤酒行业却还没有出现这种情况。啤酒的本地化消费倾向十分明显，目前，各区域前三位购买量的品牌至少有一个是地方品牌。在一次针对北京、上海、广州等全国5个城市进行的调查显示，本地产的啤酒受到70%的消费者的喜爱。这种消费文化的“本地化”是区域品牌短时期内将长期存在的最大支持。

    其次，因为竞争的加剧、人才的流动、产品开发的多品种、营销体系的差异化等竞争元素的加速运转，啤酒行业构成了一个多层面、多级别、多区域、多竞争形态的市场现状。在竞争中追求进步，是每一个啤酒企业的必然选择。最典型的是：在啤酒行业几乎没有所谓崭新的营销方式和推广方式，谁发明，谁就被复制，其复制能力甚至快过盗版VCD的水平。这种追求综合能力的平衡，追求“见招化招”的营销艺术，使我们在感叹啤酒市场难做的同时不得不佩服啤酒的营销模式和创新之道。这种学习能力、理解能力、复制能力的增长，使全国性品牌和区域品牌在操作手法、运营思路上不会产生太大的差距。这也是区域品牌长期存在的原因之二。

    最后，达尔文著名的“进化”里阐述“物竞天泽，适者生存”。这个道理放到今天的啤酒产业依然适合。区域品牌除了征战进程、选择进步外，最为重要的是适时的进化：

    优化自身区域发展战略。不管未来是并购还是自身发展，做强区域市场，做透品牌影响力，长期保持对通路的控制，不断为产品及品牌注入新鲜度，留住区域本土客户，等等，都是一个涉及到区域的攻与守、主动与被动、强调与弱化的问题。

    把渠道资源变成渠道资产。渠道资源，是区域品牌对抗全国品牌除“品牌情感”外的第二优势。把当地区域资源如何变成渠道资产，成为企业可以控制并加以利用发挥的优良资产，是非常重要的问题。餐饮、便利店、大排档等细分渠道，有效区隔和形成竞争优势，是立于不败之地的重要筹码。

    产品体系的升级。这几乎是中国区域品牌面临的一个共性问题。除了品牌、渠道资源外，区域品牌吸引当地顾客的第三件法宝是“价格和产品”。价格是三低，前面讨论过了；产品是口味，长期的市场相对垄断，造就了当地消费者对产品口味的熟悉程度和依赖感。而这种优势的背后又是弱势，产品档次难以提高，价格一高消费者又不接受。所以，如何开发新产品，如何组成相互配合的品牌阵形，以提高并优化产品结构，提高利润率，是关键中的关键。

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