自上个世纪90年代中期以后，外资、内资在中国啤酒业掀起一轮又一轮的“圈地运动”。吸引着公众、媒体、政府、企业、业界的高度关注。如何并购及并购后的“历史遗留问题”的处理；并购金额越来越大（英博购并雪津啤酒案的标的达到56亿元人民币）；企业赢利和管理升级的呼声越来越高；新品牌和新品种越来越多，并购后产品阵形和品牌存亡如何发展；全国性品牌及区域性品牌正式拉开了全国格斗的序幕，等等。构成了中国啤酒产业独特的竞争风景线。其中，如何处理好被并购后的品牌战略和企业走向，尤为引人关注和发人深思。

　　一、并购的两个基点

　　1. 通过并购来重塑产品组合与区域市场资源(从资产整合实现市场整合)，力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者。同时，大多数公司还通过集中运用营销和其它资源着重发展自己的核心品牌。采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们都是通过并购使自己在产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领导地位，从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面二者的结果就不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品（青岛产品品牌)，并推出了原生啤酒的新品类产品，但总体来说并不顺利。而华润雪花主推其雪花产品品牌，相对来说比较成功。

　2. 为了降低成本和费用，并为扩张提供足够的资金。大多数公司一直不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选，这实际上也就是产业链的系统化集成，事实证明，这样做也确实为啤酒企业节约了大量的费用开支，并提高了营运效率。通过这两大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环规模和效益正在同步增加，大都获得了超常规发展和巨大的成功。　　 　　

    二、并购与整合

    并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花啤酒、金星啤酒、珠江啤酒、金威啤酒、重庆啤酒、黄河啤酒、蓝剑集团，等等，通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。

    在并购的链条里，“整合”是关键词之一。包括像A-B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。

    然而，中国啤酒市场独特的区域情感、地方扶植、庞大的中国地理版图，使得“诸侯割据”成为“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是“品牌整合”需要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。

　　三、并购之后的困惑

    基于整合资源、整合市场份额及节省成本的并购，与生俱来就带有它不利的另一面。我们在长期的营销咨询服务过程中，为英博、青岛、燕京及民营企业投资等多种类型的跨区域并购品牌进行规划中发现：

    首先，并购必然带来短期内财务费用、管理费用的大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。

    其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场表面上是得到了占有率，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。

    再次，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。

    最后，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。

    四、被并购后的品牌战略模式

    在我国啤酒业并购整合中，以青岛、华润、燕京啤酒等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，因此，对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈、规模化越做越大的情形之下，整合、并购之后的品牌战略与品牌发展方向，成了中国啤酒业发展一个焦点。

　　1、全国+区域：迂回曲折的整合策略

    为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有区域品牌？短时期简单的“替换”会不会给予对手机会，或消费者不认可？这中间的矛盾该如何调整？

　　对此，我国啤酒企业普遍采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略。先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。

    全国品牌提供品牌资产，塑造品牌形象，行走高端策略，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌，是企业品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌并做强，这是啤酒集团经营的保障，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力，像华润四川蓝剑、燕京福建惠泉等，是当地消费者最容易接受的品牌；区域战术品牌一般是中小啤酒品牌，是抵御竞争的有力武器，特别是面对啤酒巨头四处蚕食市场之下，它们是骚扰强敌抢占巩固市场的有效屏障，但区域战术品牌只是短期战略手段。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使我国啤酒企业集团有了更强的攻防能力，也是后规模竞争下的我国啤酒品牌一个主流方向与品牌出路。这方面华润啤酒做得较为突出。

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