错误一：市场定位模糊不清
品牌定位与渠道网络错位，导致品牌与渠道无法形成合力，从战略层面损失了营销势能。
娃哈哈创立领酱国酒，其品牌名称及内涵明确指向了酱香领导品牌。初期市场定位是300-500元的中高端商务。但娃哈哈的销售渠道80%都是销售2元以下瓶装水的低端烟酒店及便利店，只有20%的商务楼桶装水中档客户，使得跨界销售无法实现渠道资源的共享。
后期虽调整到了百元大众市场定位，但领酱国酒的品牌不接地气无法融入低端大众市场。因此，建议领酱国酒品牌迅速注入大众文化，并在形象代言、产品包装、度数口感、卖点诉求等方面向大众靠拢。
产品度数与全国化市场布局错位，导致无法满足全国化消费者的需求。
酱香酒要走向全国和占领大众市场，其度数必须适应不同市场需求。特别北方消费者喜欢大口喝三次干，而53度酱香则只适合小杯喝慢慢干，领酱国酒目前主做53度数只有少量50度产品，这直接影响了市场区域适应范围。
显然，这是受到53度茅台的影响，但茅台定位于高端国酒，领酱国酒市场战略是走向全国，市场定位下沿到了百元大众市场，那就应该主动适应全国消费者的低度化需求。
这方面娃哈哈该向金沙酒学习，它们大胆创新迎合市场推出了48-53区间多种度数产品，较好的满足了消费者的不同度数需求。
浓香型品类与茅台镇产地概念错位，稀释和贬损了产地价值将产品带入了品类误区。
众所周知，茅台镇是酱香酒原产地，领酱国酒不在产地做酱香酒反而去搞浓香酒，抛开文化根基和酿造历史不说，其生产工艺和窖池条件能否达到泸州和宜宾产区酒企的水准有待考证？
因此，领酱国酒因该充分利用茅台镇资源，用创新精神做出性价比适合其品牌及市场定位的酱香产品，而不应干种别人的田荒自家地的事情。
错误二：套用水营销思路忽视市场推广
水产品的营销基本思路是：价值塑造主要依赖品牌和产地资源占位，竞争策略大多是凭借资源或工艺技术优势建立卖点，市场启动主要靠广告传播然后招商，市场销售主要是网络覆盖和渠道维护，市场投入费用主要用于上市铺货。
水营销不太重视市场推广及消费者促销，我们很难看到哪家水品牌做市场推广和消费者促销活动。
娃哈哈做酒这几年也延续了这种观念和思路。表现是通过占领茅台镇酱香稀缺资源确立资源型竞争优势，利用茅台镇酱香产地属性为领酱国酒的酱香领导地位做背书，巨资聘请巨星吴秀波代言和央视广告传播招商等，而在市场推广落地方面几乎看不到任何投入和动作，以为靠自己多年的渠道网络自然导入就实现销售了。
而白酒营销与水有很大不同，它前期不是靠渠道网络广覆盖实现销售规模，而是通过产品的持续培育和推广及消费者口碑传播实现销售增长的。
做白酒前期必须搞体验品鉴、消费沟通、促销活动等，否则根本就难以立足；而且后期如不做客情维护、不抓终端背后的团购也难以实现销量持续增长。因此，建议学习下金沙酒的思路，因为领酱国酒与金沙酒几乎同期上市，而且都是外行跨界白酒，但金沙非常重视市场推广及消费者促销，现在金沙已经实现20多亿的销售额，品牌价值已经位列酱香品类第三，行业前三十位了。
错误三：渠道组织及职能设定错误
酒与水可共享渠道但不代表渠道作业可以不分彼此，让同一个团队既做水又做酒，无论其思路还是时间都无法胜任的。
水是快消品中供应链任务最繁重的，做水的同时根本没时间腾出精力做酒，这一点从送水工每日行色匆匆的工作状态就可以知道为何不能身兼二职了。
营销需要专业的人做专业的事，水团队只是协助酒品前期铺货和后期订单配送，换言之就是做供应链，而营销的职能则必须要有专业的酒团队负责才行。
因此，厂家在渠道运营组织设计上因该是酒与水分开的两个部门，在市场落地时应该是一个代理商下设两个部门，只不过水部门物流配送，而酒部门做市场开发和推广而已。
娃哈哈为调动经销商积极性搞了联销体模式，但是没有解决经销商内部分工问题，所以还是无法让酒在水渠道真正实现营销落地。
本人尝试过酒水混搭的跨界合作也是遇到这个问题卡了壳，造成这个问题的原因是，厂家不肯投入专门政策支持经销商组建酒营销团队，只是把总体销售利润和业绩奖励政策打包给了水经销商。而水经销商一是不懂酒二是不肯牺牲利润做市场，所以只是把酒当做副业捎带着做而不愿意组建酒营销部门。
要解决这个问题：
一是要从酒品利润中拿出一块专做落地团队政策支持，如果经销商不按规定组建团队就无法得到这个费用。
二是对酒营销岗位人员开展专业培训，消除水经销商对招聘人员难以胜任岗位要求导致白花钱的担忧。厂家可以借助智库通过举办商学院或培训班对全国经销商开展系统的培训，不断提升经销商团队的酒水营销水平。
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