2012年至今，白酒行业一直处于调整期中，针对这次行业调整，不同的品牌、不同的企业采用了不同的应对方式。无论采用哪种方式，企业都有一个共同的特征，就是变革，有企业机制变革的，例如部分国企做的所有制混改；有组织架构变革的，例如企业缩减团购部、新建推广部等；有营销模式调整的，例如由裸价模式改为半控价模式，由半控价模式改为全控价模式……企业所做的这一切都是在改变，在借助变革，适应白酒行业新环境。
变革，是企业管理的重要一环，成功的企业无时无刻不在变革，变革方式不对，或者未能适应行业趋势，企业依然逃脱不了被兼并的命运，现实中这样的例子太多了。
本文将以笔者参与过的一次白酒企业销售模式的变革为例，对销售模式调整的发起、过程、结果以及所带来的启示进行描述，希望给处于变革期的酒企们在变革操作中提供一定的帮助。
几年前，本人任职于一家白酒咨询公司，并在某白酒企业做驻厂服务，参与了一次企业销售模式的变革工作，这家酒企以下统称为A酒企，本次企业变革的工作流程如图1。
从上往下，高层支持
A酒企是一家有着多年历史的知名国有控股白酒企业，企业有很强的品牌力，但其销售模式落后，市场投入与主要竞品相比较少，市场力和渠道力不足，无法实现销售的快速提升。针对以上核心问题，公司高层制定了以费用调整为核心的销售模式变革策略，策略制定后，公司高层与A酒企一把手亲自沟通，从行业形式、竞品状况、A酒企现状、新的销售模式、工作内容、效果预期等分别进行阐述，获得A酒企全力支持。A酒企高层达成一致后，组建了由咨询公司和A酒企企业销售、财务、人资等部门共同参与的新营销模式推广组，并由酒业高层直接领导。
咨询公司项目组根据新营销模式的主要内容，首先制定了详细的新营销模式解读和工作推进计划，其一，让A酒企新营销模式推广小组的成员快速熟悉和掌握新营销模式推广的核心工作，其二，将新营销模式推广的工作模块化，分解到财务、渠道、人资、组织管理等具体工作，使工作具象化，并经新营销模式推广组同意后，上报企业高层，强化高层的重视。
明确方案，试点先行
新营销模式推广组对新营销模式的工作熟悉后，首先要解决新营销模式涉及的企业内部工作及公司后台工作的问题，例如费用模式的调整首先离不开财务和生产，人资及组织管理等问题离不开公司的人力资源部。新营销模式推广小组在高层的协助下，首先解决了费用及人员的问题。
后台工作问题解决后，新营销模式推广小组开始将工作转向前台市场，首先召开销售区域销售经理会议，向他们讲解新营销模式的内容，以及试点推广新营销模式的市场要求。随后，由区域销售经理提报试点市场，新营销模式推广小组根据提报试点市场，进行市场实地调研了解，掌握A酒企在当地市场的品牌基础、市场状况、市场管理等相关信息，并与经销商及其核心管理人员进行初步沟通，了解其新营销模式推广的意向，以及营销模式变革的能力，进行第一轮初次筛选。第一轮筛选为节省时间，新营销模式推广小组兵分两路，调研走访了10家区域市场，经沟通分析后，选择了3个市场，进行第二类筛选。第二轮筛选主要是针对经销商及其团队进行深入的沟通和了解，向其详细介绍新营销模式的情况，并讲解新营销模式的推广方案，再次了解经销商新营销模式推广意愿，了解其高层的管理能力，中层销售人员的市场能力，基层销售人员的执行力等信息，做到彼此间的知己知彼。经过第二轮筛选后，新营销模式推广小组最终选择了一家经销商，并选择了一个备用市场，以防有变。
选定市场，变革落地
选点工作结束后，新营销模式面临着如何落地，新营销模式的落地，要比新市场的启动更加复杂，因为他需要否定过去一些习惯性的操作思路和方法，进行新的市场操作，为此，新营销模式小组制定了如图2的模式落地工作推进思路。
小组分工是针对新营销模式推广小组进行分工，因新营销模式推广小组由A酒企企业内部人员及咨询公司人员共同组成，在具体分工中，考虑到各方人员的身份及工作专职，进行了如下分工，A酒企内部人员侧重于与酒企企业内部的协调及与试点市场经销商的沟通。咨询公司人员以具体的策略和战术工作为主，包括模式的培训，市场调研方案的制定和推进等，这样分工明确，既利于工作的推进，同时也提升了工作效率。
模式培训指的是对试点市场销售人员开展的新营销模式的解读培训，新营销模式的落地，首先要确保试点市场销售人员了解、掌握新营销模式的内容，只有他们掌握了，才谈得上落地，否则，新营销模式还是悬在企业内部或经销商高层，为此，项目组制定了两个版本的培训课件，由简单到复杂，由思想层面到执行操作层面，分别对新营销模式进行了解读，并利用周日及晚上的时间，详细的与销售人员进行讲解分析，使销售人员真正的了解新营销模 式的内容。
市场调研是针对试点市场，进行深入的市场调研，本次市场调研分为“经销商内部访谈”和“渠道调研”两部分。“经销商内部访谈”即对经销商执行经理、销售主管、促销主管、业务员、财务、人资等针对性的就经销商的组织架构、市场区域、渠道结构、产品分布、促销政策、员工绩效考虑、员工流失率、经营利润等进行了访谈调研，并形成调研分析报告。“渠道调研”则是指针对烟酒店、酒店、团购、商超四大渠道进行产品铺市率、价格表现情况、终端生动化建设、各渠道层级利润、业务员拜访周期、业务员工作标准化、竞品的市场状况等信息进行调研，并对以上内容形成调研分析报告，为此找到营销模式嫁接的对接口，唯有在原有的市场基础上进行营销模式的改进才更现实。
市场调研结束后，是如何在市场基础上进行模式的落地，新营销模式为试点市场增加了市场投入，因此，重新规划市场，制定与资源匹配的市场操作年度计划迫在眉睫。新营销模式推广小组与经销商人员针对市场资源，结合市场调研分析报告，寻找机会，制定与新营销模式匹配的年度市场规划。
规划完成后，紧接着就是具体工作的落地，为此新营销模式推广小组督促并协助经销商按新的年度市场规划，有计划有步骤的开展工作，并对市场中遇到的问题提供策略支持，确保工作按计划推进。
定期汇报，高层关注
在新营销模式的落地过程中，新营销模式推广小组除了做了试点市场的营销工作外，定期要向A酒企新营销模式直管领导及公司高层汇报工作进度，从试点市场的打款进度、工作推进、问题汇报、问题解决建议等内容进行详细的说明，让A酒企的高层和领导客观、及时的掌握市场动态，为策略调整提供必要的信息。
发现问题，及时调整
推广小组在新营销模式的推进中，曾遇到过一些现实问题，这些问题在不影响模式核心内容的基础上，可以调整。例如，在新营销模式的价格调整中，因渠道层级的调整牵扯到了价格的调整，新营销模式推广小组调研后制定了一版价格体系，但业务员在终端宣导时，发现新的价格体系对部分渠道商利润影响较大，为此新营销模式推广小组与经销商重新调整了价格体系，直到渠道能接受，客户能接受。
工作成果，提报高层
新营销模式试点市场推进结束后，新营销模式推广小组首先完成了试点市场的总结报告，从销量达成、市场拓展、销售组织的改变、厂商关系的改变等方面进行阐述，此外编制了营销模式复制推广手册。
经验分享
营销模式的调整作为企业变革的一种形式，带给我们不少值得思考的经验。
在企业变革中，高层的重视和高层的思想统一是变革的基础，大部分成功的企业变革都是由上而下的，由下而上的变革成功率非常低。
缜密的变革方案是变革成功与否的重要条件，区域间存在差异、企业与企业不一样、高层与高层不同，这些条件对组织变革的方案都有影响，有的企业组织管理非常薄弱，那么，复杂、繁琐的变革方案很难在这类企业里实现，有的企业运营成本一直居高不下，那么低成本战略的变革可能就无法推进……
定期高层汇报制度有利于变革的推进，因为企业在进行变革时，其他正常经营不能受影响，企业的高层不可能时刻关注变革的进度，因此，变革小组要主动汇报工作，引起高层和公司的重视，这对变革的推进将有很大的帮助。
引入绩效考核体系，有利于促进变革的成功，一般的企业变革都需要一段时间，短期的几个月，长期的一年甚至几年，为此，企业要针对变革小组制定绩效考核指标，明确某一阶段的工作达成要求，并有专人定期考核，针对考核结果，有奖、有罚，依此强化变革小组成员的责任心和积极性。
变革是企业应对行业调整和竞争的有效方式，变革也会为企业带来阵痛。
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