企业家都是狂想家，因为企业家的梦想都是从无到有的过程。

    　养元六个核桃，一个从衡水电力集团分家单过的“弃婴”，在历经2004之后的3年跟随，开始从无到有地开创了核桃类植物蛋白饮料，但起步时期依然遭遇处处拒绝的困境，无奈开始从餐饮渠道实施愚公移山战略。经历六个核桃这个创业时期的人都知道，六个核桃就是从餐饮渠道引爆的根据地市场，历经肩挑背扛之后，六个核桃有了根据地，2009年开始走出河北本埠市场，从山东、河南市场突围，迈上了发展的快车道。

    　在物质高度发达的今天，市场的供求关系发生了革命性的变化。区域白酒企业不得不面对鸡蛋里面挑骨头的消费者，也不得不面对强势企业的行业性垄断战略，如何在夹缝中获得生存的资格？

企业生存与发展的至高地

    　在当今的市场环境下，产业集中度不断提高，因为产业竞争的本质是市场份额的竞争，也是市场地位的竞争。因此，在绝大多数产业中生存下来的只有两类，一是寡头企业，成为行业代名词；二是袖珍型企业，成为地方名片。本文中，我们重点讨论的是袖珍企业是如何在产业大浪淘沙的过程中存活下来。

    　袖珍企业活下来，笑到最后的法宝就是根据地市场。因为袖珍企业的根据地除了市场份额局部领先之外，更多的是借助天时地利人和的绝佳战略机遇，从品牌力、产品力以及文化力方面，在局部市场形成了与领袖企业的对抗能力。

    　我们还可以思考另外一个问题，那么领袖企业是如何形成的呢？是因为领袖企业不仅有根据地，还能够以根据地的市场战略推进市场建设，这些企业大多是以生产基地式的跑马圈地，也是依托生产基地实施根据地市场战略，当然，也有一大批企业先建根据地市场然后实施生产基地。无论是先生产基地还是先根据地市场，都是一个战略思维，就是走出根据地，这就回答了另外一个问题，就是袖珍企业的命运是如何形成的，那就是袖珍企业没有走出根据地。

    　同时，我们还可以进一步思考一个问题，就是产业竞争整合中，什么样的企业消失了？这个问题不难回答，就是没有根据地的企业最终被淘汰了。

    　这个看似非常简单的逻辑思维，为什么没有被广大企业认知？是因为大部分企业把简单的问题复杂化了。一是很多的企业侧重现实利益的战术，忽视长远发展的战略。重视战术轻战略就会拘泥于一时一事，一城一地，容易出现“一叶障目不见泰山”的现象。二是缺少战略思维。很多企业的决策者在面对根据地市场的前置投入和现实的短期利益，往往会选择后者，因为选择后者会让决策者觉得更安全。

    　但是企业家们必须明白一个道理，越简单的东西越本质，越本质的东西越简单。一个企业家只有能够回答十年以后企业的处境，才算一个具备战略眼光的企业家，才能把复杂的问题简单化。这就是牛根生制定蒙牛百亿战略的思维。根据产业远见能力定位自身的企业长远发展，才不会让企业误入貌似安全的发展歧途。

二三线白酒企业的生命线

    　2000年前的二三线白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。

    　然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。

    　一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者，其生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。

    　二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日地运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？

    　三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年1000多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是1个亿，万分之一还1000万呢。

    　笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天？2007年，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题，才能谈及更长远的发展；区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔7年，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。

    　四是名酒企业进军二三线市场。随着诸多白酒企业“白银捞金战略”行动的开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。

    　可以肯定地说，白酒企业要想真正实现“白银捞金战略”，在产业发展的重构期实现弯道超车，就文章来源华夏酒报必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。

品牌崛起的根据地市场

    　任何一个全国性品牌的崛起，都是从一个区域市场的战略崛起开始的，对于全国性白酒品牌而言，在走向全国之前都成功地完成了根据地市场建设，而走向全国之前也都有一个共同的特征，就是企业的总体销售规模接近或超过20个亿，而根据地市场占据总体销售规模的80%以上。

    　以现在的一线品牌为例，汾酒2006年总体销量在16亿左右，其中山西本地市场约占12亿，2007年汾酒集团开始制定全国化战略，当时笔者的团队参与了汾酒全国化战略的制定，主要负责品牌与品系的整合与规划，依据当时的发展战略，把汾酒、老白汾、杏花村以及竹叶青分别进行了整合和规划，这为汾酒后来的全国化奠定坚实的基础；洋河酒业2004年整体销量在8个亿左右，而同年推出蓝色经典之后，到了2007年，依托蓝色经典在根据地市场实现了近20个亿的销量，也是在2007年洋河酒业开始全国化战略。与此同出一辙的还有口子窖、迎驾酒业以及稻花香酒业。

    　根据地市场战略不仅是一线名酒全国化的助推器，更是二三线白酒企业如鱼得水的法宝。如山东的花冠酒业、景阳冈酒业，山西的汾阳王酒业，河南的皇沟酒业、卧龙酒业等都有先见之名，是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。

    　目前，这些企业在根据地市场拥有过亿甚至5个多亿的销售规模的同时，还拥有绝对的市场份额、强大的消费基础。

 　　企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，就开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展；相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。

    　也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设，并且根据地建设初见成效，如西平的豫坡酒业、确山的郞陵罐、舞阳的富平春、新乡的毛遂酒业等。这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的基本框架形成，只要坚定信念，这些企业的根据地市场成功只是时间问题。

    　相比上述企业，也有一些曾经辉煌的老牌白酒企业现在却悄无声息。这些企业也有过辉煌的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间，没有及时地调整营销策略，尽管也在不停地挣扎，但始终难以走出泥潭。

    　当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为全国白酒企业有两万多家，二三线白酒企业占据白酒企业总比例的90%以上，过去的黄金十年里，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望以低价、模仿在全国糖酒会或者区域性的展销会拿到订单。

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