库存压力来袭，高端酒销售遇阻，利润率下降，再加上内部员工军心不稳，面对诸多困局，经销商应该怎么办？

    　先来做一个选择题，作为经销商，老板如果手头有5000元资金要进行两个选择支配，你会带着厂家的业务员去做足疗，游山玩水以求获得较大的费用支持，还是聘请一位讲师来为员工做半天的培训？

    　如果选择前者，说明你面对整个大环境的调整，还没有进行变化，已经Out了，选择后者的经销商，恭喜你，你的机会来了。

    　那么，面临新的酒业形势，经销商究竟应该如何变，怎样调整呢？

    　5月12日，《华夏酒报》主办了“2013年中国酒类行业（湘鄂赣皖地区）品牌经销商年会”，在这次年会中，我们和所有的经销商们一起，也在试图寻找着答案。

打造自己的商业品牌

    　做过可口可乐，也做过康师傅、统一的河南喜洋洋商贸公司从2007年之后，开启了公司发展的“第二个五年规划”，喜洋洋陆续建立了与茅台、五粮液、剑南春等名酒品牌的合作，公司每年都有百分之百的成长。

    　“高端酒销售遇阻，对经销商来说，利润的下降已经不可避免，对喜洋洋来说，肯定也有影响，不过公司2011年产品结构调整就已经完成，中低价位的酒占总体份额比重的50%左右，所以影响不是很大。”河南喜洋洋商贸公司总经理张常贤接受《华夏酒报》记者采访时表示。

    　在本届湘鄂赣皖经销商年会中，张常贤也表示，目前的不利局面对经销商而言未必是坏事，“它可以促进经销商去转型。”

    　据悉，张常贤正在着力强化“喜洋洋”商业品牌的价值，“谋定而后动，在自有商业品牌上进行迅速地扩张，来实现公司的弯道超车。”

    　除此之外，喜洋洋还在筹划商学院，“我们从做市场有一定经验的人中挑选出某一个板块擅长的人，组成讲师团，对外部客户进行教育培训，做好服务，提高公司商业品牌、渠道品牌美誉度。”

    　2013年，创业已经十年的张常贤开始谋划公司的“第二次创业”，这也是喜洋洋流程、程序、盈利模式、团队建设、体制机制等方面的一种变革落地。

    　对于经销商自己商业品牌的打造和维护，四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司董事长杨陵江则认为，“我们的商业品牌要保证，一定是要站在消费者的角度，消费者需要我们做什么，我们就做什么，而不是厂家的角度。”

    　在杨陵江看来，一线、二线白酒企业之间的争夺本质上和经销商没有关系，“我们就专心考虑消费者就行，茅台、五粮液下去了终究会有其他品牌补充。”

    　2005年3月，杨陵江注册壹玖壹玖连锁公司，这是他开的第四家公司，之前的三家都以失败告终。

    　到2012年底，1919连锁已经开设了30家的门店，销售额在4亿元左右，其今年计划的销售额是5个亿。

    　如今，1919在线上线下都建立起自己的销售网络。线上，1919有着自己的酒类网上商城，顾客完成交易后可获得积分兑换礼品；线下，以节庆日等酒类销售旺季开展各种主题活动，一站式配送，避开重重环节，直接把酒送到消费者的手中。

    　“一直以来，我们可能都有一个错误的认知，就是‘做品牌就是打广告’，品牌实际是一个综合体，品牌是消费者对你的印象，品牌在消费者的心智里。”北京世邦和广告传媒有限公司总经理史劲松认为，经销商无论大小都要塑造自己的品牌，不能仅仅依附于厂家，做厂家的附属品。

    　谈到品牌建设，深圳策动力营销机构董事长丁敬波认为，中国白酒在品牌建设上还存在很多不足，“相比于芝华士和拉菲等洋酒品牌的打造，茅台这几年就做了一件事，就是涨价。”

    　史劲松表示，品牌塑造的第一步是告知，告知大家我是谁，我能做什么；第二步是信任，与消费者进行互动交流,做体验并让消费者信任你；第三步，是情感的沟通，与消费者形成心智上的关联。

    　“至今为止，中国的白酒品牌中，做到了第一步和第二步的品牌有，但走到第三步的品牌几乎没有，包括茅台和五粮液，都没有做到这一步。未能做到跟消费者真正形成一种品牌意识上和情感意识上的共鸣和关联。”

    　实际上，第三步是除了产品以外，给予消费者更多价值的内容，而这些也是厂家和商家在未来深入了解消费者过程中所需要重点关注的内容。

    　经销商要明确一个道理：消费者在你的店内购买五粮液，是看重了你的商业品牌的价值 。

连锁店的趋势

    　连锁店最大的优势在于其直接面对的是消费者，抛弃了之前传统的一级一级的代理模式，也正因为此，这种终端才具备了更加强大的威力。

    　杨陵江的1919连锁应该称得上是酒水连锁行业的成功案例，而其做终端的原因其实也是“受够了传统商业模式的气”。

    　“前期终端开发和费用预投是最困难的，但每次都是刚刚要取得一定成绩的时候，厂家就发生重大变动。”杨陵江总结做经销商的苦衷，“经销商做大做小都不容易。小经销商受终端影响大，一个终端出问题就可能影响你的利润；大经销商受厂家影响大，厂家稍稍动一动，你就要动整个身子。”

    　 “没有资源，没有资金，也没有人脉”的杨陵江也道出了很多中小型经销商的心声,而他显然也为众多期待转型的经销商提供了一条可借鉴的路径——做连锁专卖店，直接服务于消费者。

    　1919连锁秉承两个原则，一个是“去厂家化”，“我不会让厂家的广告画面上我的门头，我不会依赖于哪个厂家，哪个产品，我推广的是1919这个品牌。”杨陵江说。

    　在1919，有一个10%的标准，就是如果茅台酒的销售超过了总体营业额的10%，1919就会有意识地推其他酱香型白酒，淡化其在总体销售额中的分量。

    　第二是“去人际化”，杨陵江要求员工不允许有自己的客户资料，消费者购买行为的产生完全基于1919的商业品牌，完全摒弃了传统经销商层面的”关系营销”。

    　从目前的酒水连锁模式来看，最为关键的是其强大的后台体系支撑，没有一个稳健的平台，紧靠单一品牌或者简单的零售体系显然并不能做到长效持久地服务客户。

    　久加久连锁的建立，便是浙江商源集团在酒水销售模式上的一次创新。这次创新使酒水供应链更趋扁平，使消费者能快捷地获得物美价廉的品牌酒产品。

    　据悉，久加久现有的100多家门店里面，大约有10万家固定的会员单位（包括了消费能力强的个人客户），对于客户的后台分析，久加久也有一个庞大的数据库系统，比如哪一个客户喜欢哪一类香型的酒，经常消费什么价位的酒，对哪一款葡萄酒情有独钟等等，显然，这些数据对厂家的品牌推广有着重要的作用。

    　现在看来，久加久的吸引力不仅仅在于它们更贴近消费者，更是为一些不同酒种的爱好者们提供了一个近距离接触酒文化，学习酒知识的场所和平台。

    　“门店最好复制的就是硬件，我们1919的门店从定下合同到开业最快就是11天，最难复制的是人，很难短时间内找到熟悉酒水营销的人才，所以，连锁复制的关键就在于‘去人化’，这就需要一个体系和后台来支持。”杨陵江也坦言，没有一个强大的后台体系，经销商还是不要轻易尝试连锁建设模式。

    　据调查，现在的1919是以信息技术为依托，以“线上+实体店”为销售平台，进行连锁经营。“我们在信息化方面的投入超过了2000万元，建立了全国酒类行业第一个呼叫中心，这样的投入是支撑我们实施自己的商业模式的基础。”

团购还有希望吗？

    　当你没有方向的时候，坚持就是最好的方向；当你没有路可走的时候，聚焦就是最好的一条路。

    　这句话用到目前的团购困局中同样适用。

    　政府层面的“限制三公消费”政策因素使得各级政府、企事业单位的团购渠道在“限酒令”颁布后迅速萎缩，这使得之前曾经为此投入大部分精力的企业和经销商们很受伤，不得不转变思路和方式,重新开发新的销售渠道。

    　而备受争议的团购市场显然也不会就此被抛弃，实际上其销售的模式本质并没有错误，只是在执行的过程中，厂家和商家人为加入了更多的“人脉关系”的色彩，使得原本正常的销售关系变成了“利益输送的潜规则”。

    　“市场热衷的‘团购’，其实大多数是打着所谓灰色人脉幌子，拿厂价货源把卖场当价格靶子，私下低价抢客或串货，”杨陵江说，正因如此，导致传统供应链和价格的崩溃，卖场卖不动，供应卖场的经销商出不了货，“大家都杀价做所谓‘团购’，这市场能不乱吗。”

    　湖北人人大经贸有限公司是湖北的知名酒水商贸公司，从最初的代理百威到后来的五粮液、白云边等，企业在终端建设和团购市场上都积累了丰富的经验。

    　“从销售量上来看，一线名酒大约有40%左右的下降，但是代理的地产品牌还是保持着较高的增速，白云边去年差不多有30%左右的增长。”湖北人人大经贸有限公司董事长宋宁接受《华夏酒报》记者采访时称，“因为我们是在用做啤酒终端的方式做白酒，终端做得自然很扎实。”

    　宋宁认为， 酒水经销商的发展是伴随着近十年的黄金十年而发展壮大的，“以市场为主导，团购依然要坚持做，前提是要找到市场。

    　丁敬波也表示，过去的团购，就是简单的依靠人际关系来实现产品的销售，更多的经销商们在短短的三、四年的时间内将其用到了极致，现在危机来了。

    　“我认为，那些之前完全依靠于团购而忽略了零售领域的连锁店，在未来时间内如果不赶快调整就会死掉。”丁敬波认为，经销商要坚持做好团购市场，就“一定要做好品牌化和体验化”。

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