联合、整合，都是为了能提供一个平台，一个基地，使经销商能在市场中寻求更大的发展空间，经销商的联合带来更多的信息交互和沟通，是一个营销经验碰撞的平台，形成由“利益共同体”向“命运共同体”的转变。

　　“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”，当经销商的生存空间越来越小，受到两端不断压缩和威胁时，“联合”是经销商突破的途径。按理说，经销商有共同的需求，是联合的基础，组建新的公司并不是难事。可为什么成功的案例是少之又少呢？为此，记者走访了四川的酒商，看他们如何看待这个问题。
　　联合失败的原因

　　核心观点：1.利字当头，平衡利益纷争是联合成败的关键。2.要想做到联合，就需要抛弃传统的家族式管理意识和管理方式，运用企业机制来规避彼此间的利益纷争。

　　几年前，在昆明市，成立了一家名为“百加一”的商贸公司，由当地的七八家经销商联合成立，当时还提出了一个响亮的口号“你不来我就灭了你”，可见联合时的雄心勃勃，但盛极一时的联合体并没有长青，最后因为内部的利益分配不均而分裂解体。

　　在成都曾经发生过这样的事情，当卖场要求对某个品牌降价，众多供货商为了争取利益而抗议，大家就商议团结起来不为此卖场供货，但是这个协议很快就变成了废纸一张。卖场给予个别经销商一定的好处，在利益面前，经销商就立马举旗“投降”了，联合也就这样一击即破。但究其不团结的原因，还是因为经销商规模层次不一，也没有一个有号召力的大商超商介入，商人都是在商言商，利益才是最终选择的驱动力。通过这样或紧密或松散的联合形式，都没能将联合继续。在看过如此多的经销商联合道路之后，经销商联合体的兴衰可以用“为利而来，有利而崩”来总结，所谓“成也萧何，败也萧何”，利字当头，平衡利益纷争是联合成败的关键。

　　回到四川这个市场环境中，我们来看看还有什么让联合步履维艰？探寻四川的历史情况会发现，四川人大多数是从外地移民过来，而外来人有一个特点就是谨小慎微，小富即安，守着自家的一亩三分地，偏安一隅。虽然四川是一个不排外的市场，但是内部竞争相当激烈，行业内部信任度很低。四川爱你一万年商贸有限公司董事长郭鹏有着多年的做酒经历，他有一个深刻的感触，在省内与之合作的大客户很少，更多的是中小客户，而大客户基本都是省外的。他说：“比方说，一个省内客户选择一款产品，面对川内和川外同样的经销商时，客户多半是和省外经销商合作。”信任是人与人之间沟通、交往的基本前提，如果连最基本的信任都不曾建立，合作又从何谈起。四川经销商由于对彼此的不信任，都不愿意相互合作、相互帮助，生怕自己做了别人发展壮大的垫脚石，纵使明白联合会带来更好的发展，也都不愿意做第一个慷慨者。为了各自利益的最大化，十个人就有十个想法，理念不统一，各执一端。联合商之间的理念不同，联合的理想幻灭也只是顷刻之间的事情。

　　此外，四川很多经销商公司是从夫妻店起家，发展到今天，基本没有走出家族式形态，都是各自为政，缺乏抱团取暖的意识。家族式管理存在任人唯亲的现象，“外人”很难进入管理层，“外人”为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益，他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。另外，过分重视人情，忽视制度建设和管理，不存在一个内部的竞争体制，在管理上比较欠缺，导致人才大量外流。

　　因此，要想做到联合，就需要抛弃传统的家族式管理意识和管理方式，运用企业机制来规避彼此间的利益纷争。

　　成功联合案例分析

　　核心观点：1.为了减少联合商之间的利益冲突，新公司严格按照分销商模式，纵向深入。2.让第三方作为操盘手经营公司，这就有效解决了股东之间的信任危机。3.每个股东都是公司的老板，都承载着公司的命运，在情绪上股东就更有积极性和主动性。

　　前几年，经销商生存状况很不乐观。一方面，厂家开始实施扁平化策略，切割经销商的网络渠道，压缩经销商市场份额；另一方面，二线品牌为了实现销量，出现大批“业务骗子”，产品只注重一味地招商，却没能给经销商更多的后续服务，经销商仓库存货堆积；众多经销商经历了这次被骗事件，都不敢轻易打款，于是出现了系列酒招商难的尴尬局面。在这样的情况下，一些四川的酒商开始思考联合事宜，并通过在行业中长期积累的资源和信誉将联合付诸实施，联合成立了新公司。新公司制定了如下原则：

　　一、严格按照分销商模式，纵向深入。

　　经销商联合都是为利而来，为了减少联合商之间的利益冲突，新公司严格按照分销商模式，纵向深入。公司的经销商股东遍布全川各个区域，在每个区域仅有一名经销商股东，且都在当地拥有广泛的网络渠道和较高的信誉度，这样就达到了资金和资源的强强联合，并且因为各个经销商所在区域不同，均能形成寡头效应，不会造成经销商之间的利益纷争。公司还形成专业化分工，注重品牌整合与运营，打造成了一个采购平台，为经销商争取利益的最大化。另外，下级分销商则主要负责市场管控和产品落地，将产品运作落到实处，通过双方不断的信息沟通，实现公司的整体成功运营。

　　二、两权分离，第三方操盘手的魄力。

　　在利益面前，谁都不能保证不会“见钱眼开”，因此，一套有序的管理机制就至关重要。作为一个经销商联合体，任何一个股东作为操盘手都可能导致内部纷争，利益总是牵动每个联合商最敏感的神经。为了防止出现利益失衡的问题，公司实行两权分离，即投资权和经营权分离，投资者没有经营权，不能干预公司的任何经营项目，按比例享受分红；操盘手则要有“公心力”，全心为公司和投资者服务，制定行之有效的发展规划，保证投资者利益，维持公司正常运作和壮大，从而求得公司的长远发展。
　　让第三方作为操盘手经营公司，这就有效解决了股东之间的信任危机，对防止联合内部出现分裂起到了相当大的作用。

　　三、紧密联合，“ 一荣俱荣，一损俱损”。紧密型的联合形式让公司的股东们构成了一个“利益共同体”。虽然公司股东分布在不同的区域，相互之间没有太多的直接关联，但是公司有着一个缜密的分利机制，股东按照比例分利，这其中的利润得益于公司的收益，公司收益主要是依靠分销商的经营状况，如果各家经营状况良好，那么分利当然更多，如果其中有一部分分销商经营不太乐观，那就直接影响了整个公司的收益，股东的分利自然受到影响。

　　在这种机制下，每个股东都是公司的老板，都承载着公司的命运，在情绪上股东就更有积极性和主动性。另外，公司又是作为一个巨大的采购平台，也可以为股东以外的经销商提供产品服务，但合作条件稍有不同，其中赚取的效益也是股东分利的一部分，这就形成了竞争对手为股东创造价值的局面。

　　下一个联合会怎样？

　　核心观点：经销商联合是为了资源进行互补，未来的经销商不会是一盘散沙式的，相反，应该是会越来越集中。
　　任何联合的形式都需要有组织规范，所谓“无规矩不成方圆”。成都天爱商贸公司总经理蒋欣认为，经销商的联合需要一位有极强组织能力的带头人，不仅要有威望还需要有宽广的胸怀，同时还需要立好规矩，这样才能保证联合的有效。

　　就在今年5 月份，四川省唯一由酒类流通商家组成的商会——成都市武侯区酒类经销商商会成立了，四川酒类行业的大户，包括全国性的酒商、知名酒企的四川省或成都市一级代理商、酒类连锁企业（如1919）都积极参与到商会中。对于经销商来说，商会就是他们信息交流、资源整合的良好平台。商会秘书长梁文凯先生表示，商会成立的目的就是要为经销商服务，也是希望通过这个平台，实现资源整合，让经销商能得到更好的发展。同时，商会提出了“当个人的力量感到无助时，自然就会想到组织的力量”的口号，也希望商会能担当起组织的重任，实现经销商抱团经营，增强市场竞争力。

　　在谈到联合道路时，梁文凯先生谈到，资金一直是联合中存在的大问题，在以后的联合中，如果能解决好资金问题，那么就为经销商联合减少了一份阻力。

　　商会作为第三方，可以吸纳银行为联合提供资金，股东提供资源和渠道，这样将联合体打造成为一个“ 采购平台+ 融资平台”，一方面轻松解决资金难题，另一方面也降低经销商的风险。据悉，中国民生银行已经与商会达成授信协议，同意给予商会集群融资项目授信额度，以缓解商会会员企业的融资难题，如果联合能够形成，那资金就不会是问题。

　　联合、整合，都是为了能提供一个平台，一个基地，使经销商能在市场中寻求更大的发展空间，经销商的联合带来更多的信息交互和沟通，是一个营销经验碰撞的平台，形成由“利益共同体”向“命运共同体”的转变。四川万达酒业营销有限公司董事长韩志超谈到，如果经销商联合单单只是想与终端、厂家进行博弈的话，这是不太明智的，也不具备优势。他认为，经销商联合是为了进行资源互补，未来的经销商不会是一盘散沙式的，相反，应该是会越来越集中。在集中的程度上，要寻求更大的发展和突破，经销商仅仅依赖联合是不够的，还要进行资源整合，甚至是完成合并、重组，打破区域壁垒，打破价格壁垒，形成大商、超商，站在更高的层面来找到未来壮大之路。

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