昨日往事
一夜暴富神话破灭
“江山代有才人出，各领风骚三五年”是很多经销商用来对自我经营自嘲的话语。经销商往往抱着看天吃饭的心理在经营自己的企业，守着自己的一亩三分地在家门口耕耘。
一大批经销大户经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天？
为什么有的经销商刚刚进入市场，资金实力也不见得雄厚，建立了一支销售队伍就干得有声有色，财源滚滚？
差距在哪里呢？按照目前白酒经销商的实际情况，经销商大致可以划分为以下几种：
按照时代划分：
1、第一代经销商。这批经销商随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，他们习惯于大批发，大批进货，大批出货，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力；
2、第二代经销商。这批经销商诞生在九十年代。他们拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖；
3、 第三代经销商。这批经销商为新型经销商，他们大多学历较高，拥有很多 新的经营理念和经营思路。他们能够依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在 终端进行细致的管理和拓展工作。
按照经营理念划分：
1、传统型经销商。他们已经有了几十年的经营历史，自己认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，他们不愿意接受新的市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉；
2、保守型经销商。这类经销商也了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动。他们十分依赖白酒企业的支持，任何行动或者计划都等待企业作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险；
3、积极进取型经销商。这类经销商拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型餐饮酒店都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，知道维护网络，建立客户资料的重要性
按照管理方式划分：
1、夫妻店管理模式。这类经销商大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神；
2、个人英雄主义管理模式。这类经销商大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓；
3、 现代企业管理模式。这类经销商从 企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理，有促销管理，有销售经理，各种制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护和客情关系。看天吃饭的日子已经一去不复返了，一夜暴富的神话仅仅是一种传说，在激烈的白酒竞争中，白酒经销商只有加强自身经营管理能力的修炼，创新自己的经营管理理念，才能明确自己的方向。
着手今天
商业形态的巨变
白酒行业激烈的竞争 以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过 的重要原因。在上个世纪80年代到九十年代，由于白酒市场仅限于在地产酒和国家级知名品牌的竞争，白酒经销商的日子过的十分滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争的最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，好象成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多白酒企业想越过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来啦！
中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端的大量出现一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭超市量贩的出现加剧了批发业的转型在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。
来自企业的诚信问题制约着白酒经销商的进一步发展。一旦市场做好了，企业就有想法了“过河拆桥、背信弃义”的事情每天都在发生。相对与企业来说，经销商是弱势群体。
一句话，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小。
放眼明天
资本模式整合经销商资源
浙江商源用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出仓库成本和运作成本，然后会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他们提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑或者发展计划，都不可能得到顺利实施。从2001年开始，商源开始与经销商进行资本合作的尝试，并在2003年成立了中商投资公司。宁波华夏和金华新双友这样的公司正是商源与下游经销商合资而成，商源都是控股方。通过与金华、宁波地区的经销商合作，商源将网络扩展到整个浙江省。2004年，商源又与几家上海经销商达成了合作.
用资本形式整合经销商市场资源已经悄然进行，商源的只是一个典型的案例。此方式利大于弊，并且在不久的将来估计会成为一种趋势。此模式能让牢固的掌控下游经销商，应该说是整合了资源来步调一致的来运做商品。中国目前许多下游经销商运做能力比较差，思维比较落后，运做的产品也比较繁多，什么产品好做做什么的现象比比皆是。这些现象阻止了下游经销商向上发展。此模式可以有效的整合所有经销商的资源，共同运做市场、产品统一发展。用通俗的方法描述：商源是掌心，下游是五根分散的手指，是撒开巴掌在打市场。而此模式运用后是把巴掌握成拳头集中力量来打市场，所以非常有效。
弊端就是，此模式的管理和运用还需要磨合。许多细节只是在尝试当中，但我相信此模式将成为经销商市场明天发展的必然趋势。
目前许多企业对此方式非常感兴趣，并且在酝酿运用此模式与各地经销商合作，形成一个企、商共用的销售链，从而达到产品销售的目的。
大鱼吃小鱼似乎是一个自然界的生态链，但在今天的中国白酒市场何尝不是这样呢？在明天的白酒市场我们将看到两种情况出现：第一，巨型经销商的出现，通过资本整合将垄断部分地区的销售环节。第二，企业与多个经销商整合成庞大的产销链条与巨型经销商共同抢占市场和资源。
“心有多大，舞台就有多广”，资本的运营将重新整合中国白酒市场。这是中国白酒市场一个必然的转变。
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