在南京市场，高炉家酒历经变迁，最后坚持继续走安徽市场的价格策略，是徽酒价格定位博弈的一个生动剪影。不过，两年已经过去，高炉家酒在南京市场历经了两次调价，最终回落安徽省内同样的价格，令人慨叹大好时机已经错过！而这也让我们看到了“战略型”价格定位，在不同市场上需要针对竞争对手因地制宜，灵活运用。但这种价格定位策略的可行性，为后来崛起的洋河蓝色经典所印证。洋河蓝色经典在江苏市场的成功，其价格定位同样起到了重要作用。蓝色经典中成功的产品是海之蓝，海之蓝的价格定位策略有着很重的徽酒营销痕迹，与高炉家酒在安徽市场上“战略型”的价格定位如出一辙。当时江苏市场有两个价位具有广大的消费群，一款是108元/瓶的口子窖，一款是158元/瓶的五粮春。海之蓝采取的是“取中间”价格定位，将其价格定位138元/瓶。向上既能争取五粮春消费群，向下也能获得口子窖消费群。同时企业将这款海之蓝定位为主导产品，在前期一年多时间进行品牌宣传积累，后一年内迅速地抢占市场。如今，海之蓝在南京可谓“喜笑颜开”了。
发挥渠道力量的“底价”策略
而在同一个市场上，百年皖酒发挥渠道力量的“底价”策略，则从另一个角度反映了徽酒对价格魔棒的理解和善用。2005年百年皖酒在南京市场整体出现了下滑，由于百年皖酒在南京市场属于专卖产品，其他市场没有这一款产品，这样百年皖酒调整价格策略就无需考虑市场窜货的隐患。当百年皖酒看到徽酒的厂家都在力拼终端进场费时，他们认为厂家做终端不如要商家做终端，反正网络最终应该属于渠道经销商。按照这种思路，百年皖酒在南京市场组建了代理商联盟，打破原来独家代理、独家投入的渠道运作模式；代理商联盟的组成基本是以前百年皖酒总代理的二级代理商，调整后每家二级代理商都享受厂家的“底价”政策，厂家只做少量投入。笔者认为，百年皖酒这种“底价”策略有以下几点好处：（1）产品已经处于一定的畅销状态，突然提高渠道代理商利润，充分调动了终端网络强势的渠道商加盟积极性；（2）面对竞品都将投入倾注在终端时，将投入转化到渠道，是一种很好的市场营销策略；（3）这种底价策略的成功前提条件有两点：第一是产品在市场已形成一定的销量基础；第二是经销商相互价格管理、窜货管理要十分强硬，同时与厂家的其他区域市场不能冲突。
中篇
竞争战术中营销“长处”
2005年播放的电视连续剧《亮剑》，为很多人所关注。李云龙的独立团，没有武器的长处，没有优秀的战略战术安排，但他有一股其他部队不具备的“亮剑”精神即敢拼敢打，灵活应战，这就是他打胜仗的法宝。充分利用自己的长处与对手作战，其实我们做市场营销也是一样。徽酒企业给市场一线提供了良好的灵活策略，使市场一线能采取机动有效的方法参与市场竞争，这一点估计是众多白酒企业难以做到的。而这也让徽酒在营销实战中具有长处，具备了适时“亮剑”的根基。
巧用经销商的长处
比如说，寻找渠道经销商的长处所在，并发挥到极致。笔者任南京市场营销总监时，高炉家对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明显的要求：并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处。没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的营销人员。
A市场的区域经理向公司汇报，说A市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断难以执行，他们私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌；许多酒店不给进场费就不让进，给了进场费又不能帮着卖酒。面对这样的市场，酒店终端的投入产出很显然难以产生效果。区域经理还说，该地经销商老板很少去和酒店老板打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好得多，说准备要调换经销商。
在对A市场的经销商有一定了解之后，笔者发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”。对于这一点，笔者觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。于是笔者果断地采取了如下策略：第一，该经销商绝对不能换。因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且对高炉家在A市场后期推广十分不利。第二，A市场终端投入模式暂停；只做两到三家信誉较好、档次较高的酒店进场销售工作。第三，充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作。签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。此策略执行后，市场效果相当明显，解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。年底A区最早完成既定的销售任务目标。
B市场的区域经理反映说：“我这个经销商真的什么长处也没有，要钱没钱，要人没人，要关系也没关系。如果非要我给他找个长处的话，那就是人好。”当笔者去B市场调研后，发现果真如此！看来真的要换经销商了，可是当地的强势经销商却是做竞品的，根本不可能做我们产品。换不了经销商，工作又要开展，看来还是要从长处下手呀！在交谈中发现该经销商对利润看得较淡，因为大家都属于创业阶段，针对这个“长处”，笔者对B市场执行了如下策略：（1）发展多家代理，以补充该区资源不足；（2）B区总代理只留微薄的运输费用，其他全部让给合作商；（3）迅速在B区建一户外广告牌，吸引渠道商注意；（4）制定多家代理的合同，相互遵守市场规定制度。结果是，在B区高炉家酒有了4个经销商（其实B区只不过是个县级市场），到后来形成了三家做酒店终端和传统零售，一家专做部分商超和跑团购。
找准长处攻彼短处
在市场竞争中，找到竞争产品的弱处，针对性制定营销策略，也是徽酒营销中的一个强项。比如在终端及渠道营销策略上，徽酒的灵活策略体现了营销上的长处。仍以高炉家为例，C市场是高炉家的一个重点市场，经济十分发达，该区内有二十多个经济发达的乡镇，高炉家价位的白酒在该区域有年近3000万的消费额。该市场当时是这样的状况：（1）市区中高档酒楼几乎被竞争对手口子窖或百年皖酒等全部独家买断，同时特别禁止高炉家酒进场销售；（2）消费者比较倾向口子窖，该产品在当地是绝对的龙头老大；（3）乡镇市场口子窖属于自然销售状态，但销量不错，每年两届的定货会是分销商拿货的高峰期；（4）口子窖的渠道利润较为透明，特别是乡镇分销基本靠厂家促销才会吃货。
经过这种分析，我们可以看到，市区的强势进攻肯定很能奏效，但终端进场费的拼杀只能是双方都亏（刚进入市场时，高炉家酒才买断一家酒店，口子窖一口气买了5家）。综合这些因素，对手的短处是渠道利润不够，乡镇市场做得不细。于是笔者决定采取以下市场策略：（1）在市区保持品牌的宣传声音，建立一户外广告牌，同时做一到两家大型酒店，重点放在对乡镇市场的开发上；（2）调整终端投入方向，将乡镇的重点酒店做形象，其他的以进货量配比终端支持费，提高分销商产品利润率；（3）安排人员细致化运作乡镇市场，市区造势，乡镇使劲。年底统计时，乡镇市场的销量达到全区销量的60%还多，而且还节省了大量的开瓶费和进场费。
在上面，我们提到了徽酒之间的较量，主要也是因为在那个时期徽酒在南京市场确实处于强势地位。其实，每个徽酒品牌在竞争中都在追求发挥自己的长处，比如说口子窖在终端营销上。曾有一段时间，行业内都在探讨口子窖的终端运作策略，并且总结出一套所谓的终端运作模式，其实简而言之，就是口子窖一直全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部压宝在终端上面。对终端的投入，口子窖完全就是“亮剑”精神：“无论对手多么强大，无论我们的市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼”；说白了就是比拼谁有胆识和魄力出更多的钱买终端。往往许多企业没有认识到这一点，而且没找准自己的“长处”在哪，所以不敢与别人拼或者瞎拼！这当中有两点值得注意：（1）这种运作是经过长年的实践和训练中培养出来的一种行为。（2）市场战术运用的模仿，并不是真正“亮剑”精神的所在，应该是运用在企业战略规划上的。
在探讨徽酒营销的模式时，我们还有必要看看现在洋河蓝色经典的营销模式，洋河在营销“长处”这一块儿也做得相当不错。洋河针对南京市场徽酒畅销的局面，在江苏政府大力宣传“振兴苏酒”的背景下，首先利用自己是江苏酒的身份，不断在区域市场扮演政府倡导喝江苏酒的角色。同时，洋河还利用区域优势，赢得了一些关注度较高的政治活动和社会活动招待会用酒，然后在市场大肆宣传，十分有效地启动了市场消费。
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