四川白酒企业的灌装车间

　2006年的泸州老窖取得了700%的净利润增长，在白酒这样一个成熟的、且年产量增长不超过20%的行业是难以想像的，而目前泸州老窖这个传统的老企业就像安装了一部超大功率的发动机，以一种超过之前数年的速度在向前奔跑，是什么动力驱使着这样的速度？在接受本报记者专访时，泸州老窖董事长谢明给出了答案：“不变”和“变”。

　　谢明说，2006年泸州老窖取得高速增长是必然的，一方面是行业受益，宏观经济发展引致的消费升级带动了高档白酒的消费量，同时消费逐步向名酒企业、原产地和品牌产品3个方面集中，消费增量主要集中在名酒厂，这让高档白酒产量占一半以上和老牌名酒企业的泸州老窖获益巨大，公司高档产品在高档酒市场的占有率接近10%；另一方面是公司自身竞争力的提升，公司在企业内部进行了一系列深入改革，完善了包括激励和内部薪酬体系，解决了企业发展的动力所在。公司在坚持质量第一的基础上，“国窖1573”品牌经过3年多时间的精耕细作，品牌知名度和销量上取得了突破性的成绩，“国窖1573”商标被评为“全国驰名商标”，销售量达到1400多吨，同比增长了76%，高档酒销售收入占总收入的55%，主导产品更突出，产品结构更加合理，同时资本市场的运作和创新极好的提升了消费者影响力。2006年公司发展成功越过“拐点”，开始步入快速发展的上升通道。

　　谢明坦言，白酒是我国传统产业，对公司而言，未来行业机遇与挑战是并存的。我国的饮食文化决定了白酒的市场需求是稳定的，行业3万多家白酒企业未来必将进行大洗牌，行业洗牌的结果是市场份额向优势名酒企业集中，因此像泸州老窖这样的名酒企业会获得更多的市场空间；但同时挑战也是严峻的，白酒行业正面临着全球化的竞争，外资洋酒巨头对我国市场虎视眈眈，然而我国白酒企业中还没有一家能够形成相对垄断，行业竞争缺乏自律，科学饮酒方法还没有得到全面引导等，泸州老窖未来所处的行业环境将更加复杂。

　　谢明表示，传统产业的发展要以更新的高度来看待，白酒行业环境不仅复杂，竞争风险也不断加剧，但泸州老窖只坚持一点，那就是“不变”和“变”，这是公司多年总结出的精髓，也是公司步入快车道的核心所在。所谓不变，就是传承酿酒技艺和白酒承载的文化两个方面不能变，白酒的质量及口感是由地域水土气候和酿造工艺决定的，地理条件有着不可替代和不可转移性，酿造工艺具有传承性，泸州老窖拥有稀缺性和独占性的窖池，以及无法复制的纯古法传统酿造技艺，这是公司最核心的资源，公司合计拥有百年历史以上的窖池超过1600个，其中430年历史的有4个，300年至400年的一百多个，这在我国是独一无二的，是我国建造最早、连续使用时间最长的老窖池群之一，公司坚持“原址、原生和原酿”的酿酒原则，国窖1573等主导产品全部产自自有窖池，目前泸州老窖获得了中华老字号、全国驰名商标的双品牌称号和国家非物质文化遗产、中华世界遗产双国宝称号，这是保证白酒品质的根本条件。纵观我国白酒的发展史，白酒与我国文化密不可分，两者结合历经几千年，白酒在某种程度上已经成为了文化的载体，文化是白酒竞争的灵魂所在，是绝不能丢的。

　　所谓变，则是在不变基础上企业运作模式的变，即创新。首先由原来单一的产业经营转变为产业与资本经营相结合，工业化时代资本市场的繁荣是必然趋势，通过产业发展带动资本扩大，资本壮大反过来促进产业更快发展，去年公司实施定向增发，今年又成功收购华西证券1.8亿股股权都是很好的体现；其次是销售创新，面向经销商定向增发这一在白酒企业中的独创之举有效解决了销售瓶颈，结成了更为紧密和牢固的企业与经销商关系，同时也改善了终端消费者的消费心态，在高档酒市场公司也一改传统的经销模式，建立起与经销商渠道平行的三级销售管理网络，更直接面对终端消费者，其三是内部激励机制创新，企业发展的核心是人才，企业需要激励但不能简单激励，有效的激励机制必须符合三个要求，即激励的基础是内部薪酬体系的完善，激励要适度、要长效，激励要得到投资者和经销商的认同，只有达到这三点，激励机制才能真正发挥作用；其四是产品和品牌结构要保持动态，根据市场变化不断调整产品结构，品牌数量以及核心品牌，实现资源倾斜，使产品和品牌符合企业的市场战略和整体战略，例如公司去年国窖1573的年产量达到1400吨左右，未来几年的战略是扩大国窖1573的销量，做强国窖1573品牌，但当国窖1573年销量达到一定规模后，其产量就需要保持在这一水平了，届时就形成国窖1573和泸州老窖特曲双品牌战略。

　　谢明介绍，根据泸州老窖的远景规划，到“十一五”末期，公司主导产品(不含子品牌)销售收入突破50亿元，国窖1573酒的年产销量达到3000吨，公司将成为一家集白酒、金融投资等为一体的融入全球经济的大型现代化企业。

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