2016年12月26日，汾酒经销商大会在太原举行，大会以“不忘初心、继续前行”为主题，共同回顾汾酒业绩骄人的2016，展望充满希望的2017。

 

汾酒集团董事长李秋喜，汾酒集团党委书记、副董事长王敬民，汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹等领导及全国421家经销商参加会，大会由汾酒股份公司副董事长、总经理常建伟主持。

 

在会上，汾酒集团董事长李秋喜强调汾酒已经在经济新常态下进入发展新状态。
 

 

进入新状态，2016年汾酒营业额将突破167亿元

 

“行业已经适应经济发展新常态进入了新状态”汾酒集团董事长李秋喜发言时指出。

 

2013年开始，我国进入了经济从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级，第三产业、消费需求逐步成为主体，城乡区域差距逐步缩小，居民收入占比上升，发展成果惠及更广大民众；经济从要素驱动、投资驱动转向创新驱动的经济发展新常态。

 

三年来，汾酒高举中国酒魂信仰旗帜，在逆境中探索、探索中创新、创新中前进，进入了发展新状态。
 

 

“过去三年汾酒采取的“一去一降三调”即去库存、降成本、调产品结构、调经销商队伍、调营销模式的重大举措，正是由于汾酒三年的有力措施，2016年汾酒集团全年营业额预计将达到167亿元，同比增长超过8.5%；商品酒销售总量将达到6.5万千升，同比增长超过22.65%，圆满完成了年初制定的各项目标任务。”汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹作工作报告时表示。

 

新状态下，2017年汾酒开展1357工程

 

“在新状态下，2017年汾酒集团将开展1357工程。”谭忠豹做工作报告时，同时部署了2017年汾酒工作，即“一个指引、三大举措、五力同进、七化共赢”。

 

一个指引。即从2017年开始，计划用两年左右的时间，使汾酒标杆产品“青花30”的市场表现价格回归到品牌价值上来。

 

三大举措。一是酒类资源整合，即从2017年开始，除杏花村酒仍然由酒业集中发展区公司自主生产和经营外，集团公司其他个性化产品的生产资源、营销资源，要实行集中统一管理，以有效整合集团生产资源、酒类资源；

 

二是激励制度改革，即从2017年开始，要继续强化以人力资源为抓手，让能干事、干成事、敢担当、善作为的人获得更多的回报，向全体营销人员和后台保障人员、所有经销商及核心消费者在内人员进行激励；

 

三是品牌传播管理，即从2017年开始，公司将紧紧围绕“我们能够给消费者提供什么样的独特价值？如何把这种价值（价值观）有效地传递给消费者？”这两大课题为主，利用不同渠道，开展多种形式、不同层次的品牌传播和推广活动，从而将汾酒聚焦到消费者价值诉求上来。

 

五力同进。一是品牌力，无论汾酒，还是杏花村、竹叶青、个性化品牌，都要牢牢牵住“品牌力”这个“牛鼻子”，全面推进3+N品牌战略，力争三大品牌齐头并进，同时既要加大充分授权，又要完善监管机制，确保市场有活力、品牌有张力；

 

二是产品力，将重点鼓励省外区域定制产品和渠道定制产品的开发，并对全部产品实行优胜劣汰，重点打造出一批大单品，淘汰一批规模小、利润低的产品，储备一批适应市场动态需求的新产品；

 

三是服务力，公司以打造“汾酒关怀”这一服务品牌为宗旨，坚持把服务当作企业经营链条中的重要组成部分，提高全员服务意识，坚持服务的标准化、规范化、人性化，使服务力成为汾酒品牌的重要组成部分；

 

四是聚合力，一要紧紧围绕渠道建设，做好渠道结构科学设置，推进产品结构在渠道中的有效布局，使渠道规范化发展、聚量式发展，全面提升汾酒市场的渠道力，二要紧紧围绕费用投入，做到费用的精准投入、合理投入、有效投入，把费用投向发展潜力大、经销商配合度高的重点市场，并且做好费用落地的管控和评估；

 

五是内活力，建立人才培养和大胆使用人才的体制机制，尤其是要充分调动营销人员积极性，将平台、机会、收入和营销人员的理想、追求、价值和谐统一起来。

 

七化共赢。一是营销资源统筹化，即继续坚持集团公司对营销工作的指导不动摇，继续坚持李秋喜董事长提出的营销队伍提升“八个能力”不动摇，继续坚持“渠道拓展、价格管控、终端拉动、费用落地”四项重点工作不动摇；

 

二是品牌传播互动化，加大对广告宣传的管理力度，紧紧围绕品牌传播，做到全面提升广宣工作的整体效果，要从品牌、产品两个方面来进行宣传，造大声势、做大文章、起大作用、做大市场；

 

三是文化建设聚焦化，集团公司将紧紧围绕营销这个中心工作，大刀阔斧深入推进文化建设，扎实推进文化营销的落地生根，文化营销引领汾酒营销理念，文化营销应融入市场营销的全过程，并不断创新表现形式，要与终端展示、消费者互动等营销活动紧密结合起来；

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