白酒行业深度调整期的产生，其根本原因是由于白酒消费需求发生变化，政务消费需求受到压制，商务消费、个人及家庭消费相对活跃。相对于政务消费的非理性，家庭或者个人消费更加注重真实体验。此外，行业泡沫严重是引发调整的内在原因。这种行业泡沫集中体现在价格虚高、产能过剩以及大中小型企业恶性竞争严重。随着国家严控“三公消费”以来，迫使白酒企业加速改革，寻找新的增长点。
基于上述原因，白酒行业已经掀起了一场大规模的自我变革，全国性品牌加速渠道、产品的下延，挤占区域性品牌市场份额。例如作为行业标杆的国酒茅台，2014年通过在全国范围内的县城经销商扩招，迅速吸纳了大批优质县级经销商资源进入茅台经销商体系；成立个性化定制营销公司，强化了茅台的优势，加速了茅台向商务、个人以及家庭消费市场进军；通过重启赖茅、新建中低端酒厂增强中低端产品生产能力，与中石化强强联合拓展中低端产品销售渠道，发力中低端产品市场；酝酿将茅台系列酒独立出来，给予系列产品充足的发展空间……这一系列大招，招招绝杀。具有品牌、资金以及技术的一线品牌开始系统发力，给区域性品牌形成巨大压力，并传导至挣扎在生存边缘的中小微型白酒企业。
在一线品牌通过空中及地面的资源投放，迅速形成杀伤力，区域性品牌通过资源集中投放、重点市场密集保卫形成暂时性保护层的情况下，全国众多的小微型酒企如何在这刀光血影中求得生存，成为企业主不得不思考的关系生死的重大问题，也成为酒类咨询机构热衷探讨的热门课题。
在来势迅猛的行业变革大潮中，小微型酒类企业要么关门大吉、被收购；要么浴火重生，与狼共舞。作为小微型企业要想生存并发展，必须在保证基础销量的基础上小心地寻找八个平衡。
生产与发展
生存第一，发展第二。
这有三个层面的意思：
企业生存的基础是利润，保持适度的利润是小微型企业各项决策的核心依据，没有之一；
能否创收始终是摆在企业面前最重大的问题，但又需要十分谨慎地选择投资方式；
保持一定的资金流动率，优化资产—债务组合是小微型企业财务需要考虑的基本问题。
营销与品牌
营销第一，品牌第二。
小微型企业在品牌投入方面预算有限，大规模广告投入基本不现实，然而广告在现实商业社会中又举足轻重，因此出现“做广告是急性自杀，不做广告是慢性自杀”的悖论，针对这样的一对看似无解的矛盾，小微型企业应该坚定地选择营销第一，把产品动销作为第一要务，将品牌投入落地；在销售过程中，增加消费者的良性消费体验，通过销售过程服务、售后服务增加消费者满意度以及忠诚度。
差异化创新与标准化
差异化创新第一，标准化第二。
这种差异化创新不仅体现在产品设计、产品概念、口感上，也体现在渠道选择、消费者定位甚至是广告投放等各方面，集中体现在两个方面：通过差异化与竞争品牌形成显著区隔，主动规避同质化；这种差异化应该是具有独创精神的差异化，衡量的唯一标准是消费者能够从该差异化中获得价值（功能、美或者是情感归属等）。
执行力与策略
执行力第一，策略第二。
“三分靠策略，七分靠执行”，然而在小微型企业，执 行力的意义在某种程度上更加必要。关于这一点可以这样理解：
基本的管理制度要有，但是不需要过于细致，只需要把控关键环节；
策略或者是方案第一考虑的是可执行性，与企业现有的资源相匹配，防止出现现实与设想脱节；
在各自分工、任务明确的基础上，强调团队的执行力。
产品质量
与消费者偏好满足
消费者产品偏好第一，产品质量第二。
小微型企业产品质量尤其不能马虎，原因很简单：品牌没有优势，消费群窄，倘使消费的回头率又低那么企业只能市场萎缩。虽然，产品质量越好，消费者的偏好被满足的可能性就越强，但是消费者不是专家，当消费者偏好与产品质量出现偏差是，以消费者偏好的满足为主，不能盲目的唯质量论。因此，作为小微型酒类企业需要密切关注消费者偏好，在消费者促销、消费者体验、产品口感、包装等方面多多从消费者角度思考。
消费广度与忠诚度
消费忠诚度第一，消费广度第二。
作为小微型企业，保证产品让消费者看得着、买得到很重要，但是能够保持消费者乐得买更加重要。能够保持小范围内的消费者持续购买是小微型酒企生存的根基，一味地追求消费广度，无异于杀鸡取卵、涸泽而渔。尤其是在目前的行业大背景下，市场投机成功的可能性越来越小，操作的困难程度越来越大。
渠道聚焦与渠道多元化
坚持渠道聚焦第一，渠道多元化拓展第二。
这里需要有一个前提条件，即需要解决基础销量来源的问题。坚持渠道创新与聚焦符合小微型企业的资源现状，盲目的渠道多元化拓展会给企业带来协调、管理上的难度，增加管理成本。目前，很多小微型企业热衷于推进多元化渠道发展道路，以希望借此增加企业利润，分摊经营风险，但限于自身原因导致产品迅速老化、价格体系倒挂、产品形象受损等诸多问题集中爆发，弊大于利。这里的渠道聚焦是指选择企业优势渠道，或者是竞争相对缓和的渠道，集中资源将市场做强、做大，并借此渗透至核心消费者心智中，主动回避传统的渠道竞争红海。
大本营市场建设
与机会性市场开发
大本营市场第一，机会性市场第二。
大本营市场具有天时、地利、人和的优势，是其他区域市场所无法比拟的，也是外来竞争性品牌进入的首要壁垒，犹如企业的革命根据地，保证了企业的生存，也是企业向外拓展市场的最好“说辞”。大本营市场都难以做好，做外部市场难上加难，大本营市场丢失的企业犹如孤魂野鬼、落水浮萍般没有根基可言。机会性市场只能作为一种销量的补充，当资源成熟后又可能发展成为企业的重点市场，但是这种条件多数是可遇不可求的，尤其是对于小微型企业。
安徽宿州某白酒业作为一家皖北小型白酒生产销售企业，在区域王的竞争挤压以及整体消费环境不景气的大背景下，市场逐渐萎缩，品牌影响力迅速下滑。在这样的一种情形下，我们迅速介入，以重塑执行力系统、打造区域样板市场、聚焦产品线以及均衡品牌投入与营销效果关系等四个方面为抓手，迅速扭转被动局面，赢得竞争优势。
（1）执行力系统打造方面：
通过多轮次的连续不断的贯通式专业培训，从如何进行手绘区域地图、如何进行线路拜访等等一直到如何管理区域经销商、如何进行销售团队建设等等不下上百场次的特训。使得该酒企有了一支能够用专业方式进行市场作业的队伍。
（2）打造区域样板市场方面：
废除机会型操作，即“有奶便是娘”的经销商布局方式，以宿州市区作为战略市场，构建企业品牌窗口，口号是“牺牲利润要口碑”，在市区广建便民排档，高炮、户外、门头、灯箱营造出随处可见，方便购买的氛围，树立了企业的信心也赢得了本地百姓的认可；构建以全区26个乡镇为核心的基础市场，从乡镇要销量、要效益，以平均一个乡镇两个经销商的密度进行网络覆盖，南北不足百公里的区域50多个经销商进行分品种操作，将网络基础牢牢地扎根在根据地市场，使得企业有了流动资金，有了基础市场，有了规模性销量。
（3）聚焦产品线方面：
对企业四五十支产品进行分维度分析，结合四个板块的市场实际。最终确立以“宿州封坛”为企业的核心品牌，其他四个系列品牌作为辅助品牌的1加4作业模式；每个分品牌保留4到5个单品；全区操作单品项一次性压缩到20支左右。减轻了生产车间多品种频繁停机换瓶、换标的流程，提高了效率，降低了损耗；也解放了业务系统，避免了同质同价产品过多，区域相互串货乱价的局面，使业务人员对经销商在该管理区域开发的产品品种明确、管理便利，市场部进行价格和区域的督察也清晰明了，经销商与业务人员的抱怨也得到了遏制。
(4)品牌与营销协同方面：
着重传播企业核心品牌“宿州封坛”，聚焦传播点。厂商共投，户外广告集中在本区市场，原则是“你进货我就做”的方式，大量占领终端售卖点。项目组人员抓住每一次销售机会进行实时的销售传播，让空洞的品牌名词变得生动。
与狼共舞是在激烈地竞争环境中，小微型企业求生存、谋发展所必备的心理状态，因为充分竞争已然成为白酒行业的一种新常态。
（作者系上海卖道营销咨询有限公司项目总监兼品牌总监）
（您对本文有何看法，可通过新浪微博@华夏酒报进行讨论。）
转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻，请订阅《华夏酒报》，邮发代号23-189 全国邮局（所）均可订阅。
上一篇：
下一篇：
