这里联合化是指商业的联盟化，也就是说经销商企业与同行实现战略合作，实现合作各方的双赢以及实现行业的健康发展。

 

一般商业联盟存在两个层次：一是经销商企业间的联盟合并和收购等战略性的合作。另外一个层次是经销商成员或者是分销商成员间，在行业水平上的合作基础，成立行业协会，维护行业的健康发展。

 

经销商成员之间的联合，需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种联合可以从三方面去考虑：

一是整合渠道网络。渠道之间形成合力;目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。

 

二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与终端也可以股份制合作，经销商参股到终端，终端参股到经销商，一边为终端创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。

 

三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销已经越来越迫在眉睫了。

 

 

案例分享：成都德鸿巨经销商联合体

俗话说：同行是“冤家”。用现代的眼光来看，这无疑是一种封闭保守的看法。同行之间的确存在竞争，但如果大家无序竞争，恶性竞争，商业环境就会恶化。因此，要想创造一个和谐的竞争环境，我们必须在意识上抛弃“冤家”的观念，通过合理的机制将有共同理念的人整合在一起做大酒类事业。

 

 

 

事实上，业内同业整合的并不少，大多以失败告终，其关键问题多出在管理上。在商言商，大家联合或者分开都因一句话：“为利而来，为利而去”。如何能实现真正的联合?平衡利益是最关键的。

 

以德鸿巨为例，按照股权进行管理分配是核心。

首先是建立一套服务班子，他们不是加盟商，而是独立管理人员，职责是为大家服务，通过给管理股份，让他们稳定下来;

 

其次，在公司内部建立董事会、监事会，将企业所有权和经营权分开，做到分工明确，奖惩分明;

第三，加强对市场的管理，实行统一价格，统一政策。加盟商在自己的区域做市场，如果产品滞销，可以通过总部调换产品，实现内部互换互动。

 

这种管理模式，明确了各区域经销商的责、权、利，也明确了股东之间的责、权、利。但是，各区域之间存在差异，怎么管理市场才能实现公平竞争呢?每月德鸿巨都会在公司召开股东大会，对公司遇到的一些新问题进行沟通，听取股东意见，使其达成一致的意见。公司规定，只要达成了一致的决定，就必须严格执行。

 

经销商虽然很弱势，但是这群人其实很优秀。他们在当地有人脉关系，有网络，人又勤奋，但是他们却没有“家”。如果通过商商联合创建起一个“家”，将是一张非常有价值的网络，相信酒水经销商的路会越走越宽。

案例分享：和其鑫商贸联合体的前世今生

 

一、和其鑫商贸产生背景

 

二、经销商联合体两种体现形式

对经销商联合体一般有两种形式：一是形式比较松散的，联盟型的。即参与的经销商们无论从自身规模还是渠道网络方面都实力相当，没有一个非常强势的经销商作为主导，各个会员之间只是有一个约定，更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用，避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能，各个会员经销商之间并没有直接的资本联合，都是某个品牌的分销，地位相当;二是以某一个或者几个大型经销商为主体，共同出资成立一个新公司，这个公司在经营、账目管理方面是独立的，联合的经销商都融入到这个新公司之中，产品资源共享、渠道网络共享。这种联合是非常紧密的，联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁，对外的形象比较统一，对会员经销商的约束也很强，是一种紧密的合作关系。和其鑫商贸就是后面一种，多家经销商组合成新的商贸公司进行商业活动。

 

三、联合体中的利益如何分配?

经销商联合体的出现是为了对抗日渐增长的行业竞争压力，而不管是哪种形式都有一个关键的关联点--商业利益。如果这个关联点出现问题，那么联合体中的利益链条早晚都会断裂。任何一个经销商联合体在正式运作之前的首要任务就是要解决联合体内的所有经销商的利益分配问题。利用何种形式、按什么标准分配等等问题是保证经销商联合体正常运作的基本。有资深行业人士认为，经销商联合体中最重要的一环在于如何平衡各个经销商之间的利益，或者说制衡，因为一旦某一个或某几个经销商凭借联合体的优势获得更多的利益而迅速发展，而其他的经销商不能站在同一平台上时，这种联合体就有解体的可能。通过相互制约达到最终的平衡并非是说要增加联合体的内耗，而是因为参与的经销商具有各自利益，当他们与联合体出现冲突的时候，都想保证自身利益，这就需要通过某种手段来维护联合体的利益。

 

据和其鑫商贸有限公司董事长谢才明介绍，和其鑫商贸有限公司是一家采用联合式的、股份制的商贸公司。在和其鑫成立之初，为保证各种资源得到合理运用，18家代理商在充分协商的基础上进行了整合。但是商业整合触及各经销商的利益，难度颇大。为了解决这一问题，和其鑫商贸，采取聘请职业经理人参与公司管理和决策，在充分协商的基础上推进整合。

 

首先需要解决的第一个问题就是股权问题。作为一个股份制公司，如果不能很好地解决股份分配的问题，那么对于以资金利益为纽带的和其鑫，公司的稳定性将大大降低。职业经理人想出了根据各经销商的销量、销售利润及网络状况三项指标决定股份多少的解决之道。股份确定之后，各商家根据自身股份数量向和其鑫注资。公司年末的分红问题也随之解决--按股份多少决定。十几位经销商的身份也自此变为和其鑫商贸有限公司股东。

 

四、整合之后的组织构架

 

首先18位股东把之前跟厂家的合作关系逐步转交给和其鑫商贸公司，全体股东的账户统一经营、统一管理。

 

其次和其鑫规定各股东可以通过返聘参与公司经营管理，并视情况担任与其能力相适应的职位，整合前的员工也通过重新招聘优先录用为公司员工。

 

第三，面对出现的问题，召开股东大会共同商讨解决。

目前，和其鑫商贸共设立了五大营运中心，各营运中心的负责人为总经理头衔，分属的各业务部门负责人则为部门总监，各总经理、各部门总监的基本工资为同一级别。这就使得各投资者即使职务、职位不一样，但也能享受同样的薪资待遇。

 

五、如何进行各方的渠道整合并发挥作用?

和其鑫商贸成立后，在与上游厂家和下游渠道的合作中，联合体的优势逐渐显现。在与上游厂家的合作上，变多点对接为单一对接。产品品类管理试行对管辖区域市场的同类产品进行梳理，视包装容量、高中低档价位、品牌度等实行有限的品牌保留。对质量不过关、经营服务理念落后的产品及厂家限制进入下游销售渠道;在对下游终端网点的服务上，他们在自建超市和直营店的基础上，向乡镇和村扩充加盟店，统一编号并制作店牌标识，实行协议加盟经营。公司车辆直接配送产品到网点。

 

六、经销商联合体发挥了什么作用?

在和其鑫商贸成立之前，汉川市的快销行业存在着恶劣竞争，不仅经销商利益得不到保证，更破坏了市场的稳定和平衡。加之大型商超进驻的冲击，许多经销商对“单打独斗”和集团作斗争苦不堪言。经销商联合体的出现，在一定程度上改变了这种局面。

 

有人将经销商联合体这种整合模式称之为“和商合纵”商业模型，即横向整合经销商，纵向整合上游厂家与下游终端网络。此举改变了商家各自为政、内耗严重、效益低下的状况，有效提升了商贸公司的服务质量和运营效率。

 

成立经销商联合体一个最大的作用就是将以前分散的渠道网络集中起来，整合销售网络，形成与上游厂家谈判的资本，从而拿到某些畅销品牌或者某个强势产品的经营权。以联合体的形式出面，在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些，而这必须要成为联合体产品结构的主要框架，也可以视为给会员经销商的“福利”。

 

 

 

 

案例分享：广州白云区酒商协会

行业协会不是新名词，但能把行业协会做到每个酒类商贸企业的日常经营中却不多见。协会频繁的活动和各种各样的同业互动，使得协会中的会员已经形成“圈子”，其抱团的结果对商贸企业的发展促进作用也越发明显。以协会之名聚合在一起的酒类商贸企业，算不得以资金或者股权为纽带的经销商联合体，不过他们这种更宽泛的抱团行为，特别是其展现出的实际效果，值得业内人士探讨。

 

目前白云区酒类专卖行业协会绝大部分会员单位都是酒类商贸企业，规模上有大型企业也有规模较小的批发商。不仅如此，会员单位中还有类似于人人佳购物广场、好当家超市、万和购物广场、江南商务酒店和满景楼酒家这类的酒类销售终端。因此，实际上白云区酒类专卖行业协会是一个行业属性更宽泛的组织，也正是这种宽泛使得酒类商贸企业和酒类销售终端之间有更多的交流机会，增进彼此的了解。

 

 

 

未来，经销商之间的联合会出现多元化的结果，但本质上都是为了共谋发展。不管经销商选择何种方式联合，在联合之后，必须在管理和利益分配两个方面做好准备，否则，联合化之路就是灭亡之路!

 

来源：中国食品招商网

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