拥有1000多平米的大仓库，4个伙计，两辆送货车的食品经销商，分管5个乡镇市场，货品达上千种，一年交易额数千万！问老板一年能赚多少钱？老板说俺不知道，没算过！

　　问他大概利润多少？答曰：三个点吧！

　　问：净的么？答曰：不是，毛利！感慨：农村食品经销商就是一个搬运工，辛苦，赚钱不多！

    　这是一同行朋友，在河南一乡镇市场做调研的时候发的朋友圈。这样的传统县级经销商，在内地市场是非常多的，是食品渠道甚至是快销品渠道数量最多的经销商，承担着把产品从县城分销到乡镇和农村的千千万万终端，实现产品的最终动销。

    　县级白酒经销商基本上有以下几大类型：一是团购型经销商，所代理的基本上都是高大上的产品，在这一两年的新市场环境下，基本上都关门转行了，只要看看街上到处都在锁着门待转让的专卖店就可见一斑。另一种则是传统的流通型经销商，依靠多年的经营形成了稳定的下游渠道，生意虽然不比过去赚的盘满钵满，却也可以在维持中寻找新的机会，只是要逐步适应长期低利润的经营状况，刚刚提文章来源华夏酒报到的这个河南经销商就是典型的代表。

    　笔者和县级经销商的交流相对多一些，对他们的经营想法和困惑也有了更多的了解和理解。三个点的毛利，是非常稀少的利润，特别是在现在各种费用高涨的情况下，管理稍有不慎就会亏损，产品过期、货物被盗、客户跑单、接品牌失误都可能导致县级经销商陷入困境。

    　笔者在市场走访中就曾经遇到这样的两个经销商，一个是好多饮料过期了放在角落还不知道，另一个则是看仓库的外甥偷吃偷喝，送到终端店的货物总有缺少或损耗，引起了很多终端客户的不满，严重影响了客情。

    　这两个例子虽然特殊，但是反映的问题还是有很大的代表性，那就是县级经销商的管理还处于很粗放的阶段。

　　在总体利润不高的情况下，要想获得生存和发展，首先就必须从降低内部成本开始进行节流工作，提高管理水平是立竿见影的好办法。建立电子化的进销存管理体系，保证货物有合适的库存；建立严格的业务流程体系，防止大量呆账坏账的产生；精简产品组合，形成有竞争力的产品线，同时加快资金的周转率，获得竞争优势。这些都是从县级经销商的内部因素方面来考虑的。

    　那么，县级白酒经销商又怎样应对外部环境的变化呢？

　　唯一的办法就是积极适应变化，拥抱变化，抓住变化中产生的新机遇。

　　县级经销商属于渠道链条中的一环，有其上游和下游，这是从纵向方面来看的。很多区域酒厂，包括很多强势的区域酒厂，在和经销商合作的条件现在是越来越低了。

　　对于有一定品牌运营能力的县级白酒经销商，可以和厂家以更灵活的政策进行合作，比如可以根据自己的条件开发合适价位的贴牌产品独家运营，打造成自己的核心产品。资金相对雄厚的县级经销商，甚至可以在行业低谷的时候，以较低的代价入股区域酒厂，获得产业链上游的资源和优势。同时，县级白酒经销商还可以利用自己在资金、管理、市场运作等方面的优势，对下游客户进行辅助和指导，加强对终端客户的维护。

　　移动互联网的兴起，让很多厂家品牌推广的工作，更多的转移到线下，线下和线上的融合，一方面让县级经销商和厂家有了更加紧密的联系，另一方面也使其更加地亲近消费者，了解消费者，可以给消费者提供更加优质的服务。

    　县级白酒经销商在纵向上有所作为，横向上也应该有所考虑。在主业白酒的基础上，地方品牌和国名酒品牌一起抓，还可以根据自己的渠道情况和自身资源，增加其他品类的产品，比如饮料、葡萄酒、进口啤酒等等，形成立体的产品体系和服务体系。
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