2014年，是白酒行业激流汹涌、大浪淘沙的关键年份。这一年里，有的酒企在四面楚歌声中惶恐度日；有的酒企在透支多年的老本，展望未来，不寒而栗；更有甚者在担心自己到底还能坚持多久。
但也有这样的酒企，由于他们的根系早已深深扎在广大消费者的土壤里，扎在成熟而稳定的市场里，他们的所做所行与当下的发展趋势相适应，因此，在汹涌的激流中，他们能把好船舵，稳健前行。山东花冠集团就属于这类企业。
人们不禁要问，花冠凭什么这样自信？凭什么稳操胜券？答案是：坚守，是坚守的力量。
坚守品质
“品质一般指两个方面，一是指人的品格和品行，一是指产品的品行。品质是一个企业长期发展的根本，有了品质，企业才有竞争力和生命力，否则，就会失去赖以生存的土壤和条件。前几年，三鹿奶粉事件席卷整个中国，随着行业内的各大知名企业纷纷被查出产品含三聚氰胺，乳制品行业面临着巨大的危机。这让我们意识到产品品质对于企业的重要性。”花冠集团总经理冯震对《华夏酒报》记者说。
花冠自前任董事长刘法来开始，到现任董事长刘念波，接力传承的就是品质。这让我们想起花冠改制之初，在企业非常困难的情况下，有人提出企业要以职工为本，宁可降低质量也要保证按时给职工发工资。对此，当时的董事长刘法来坚决不同意，他认为必须以品质为保障。正是这一坚守，花冠才有了令鲁酒人称道的一流的酿酒环境和条件，才有了堪称国标的高品质产品。
从1999年改制到现在16年的时间里，花冠集团以“实实在在做人，认认真真酿酒”为企业信条，无论期间酿酒行业发生过什么，无论是困难时期还是顺利时期，这一基本的处事原则始终没有变。所以，它给外界传递的是花冠的正能量，“花冠人重品质，花冠酒重质量，花冠人生产出的花冠酒才保证了一流品质”。这是外界对花冠的评价。这样的评 价引发的是社会公众对花冠的信赖，花冠的酒越卖越多，市场越做越大。就连经销商和供应商也都愿意跟我们干。冯震举例说，跟我们合作的经销商一跟就是几年、十几年，有的是三代人都跟着花冠干，为什么？因为他们看中的是花冠酒的品质好、人实在，跟花冠走不吃亏还能挣到钱；供应商明明知道花冠收购的原粮品质要求高，而且价格低，但是他们仍然首选跟花冠合作。这又是为什么？因为他们看中的是花冠人童叟无欺、一视同仁、付款迅速。
冯震表示，其实，我们在品质坚守上还有另外一种想法，就是通过品质的坚守和提升，培养一代又一代花冠人的品质意识，通过品质的坚守和传承，使花冠人自觉养成一种高品质意识习惯，并把它渗透到每个人的血液里，并落实到行动上。
“当然，再好的品质和习惯也要靠制度来保证。”冯震向记者表示。为此，花冠围绕品质保证制定的约束制度可以全覆盖；同时今年3月，在集团换届的时候，对公司的运行机构重新进行了调整，成立了品牌规划中心和计划调度中心。计划调度中心根据市场反馈的信息和实际需要，根据公司储酒能力、灌装能力、生产条件等，统一下达生产指标和计划，这样既便于规划和调度，同时还便于对品质的监管。
品质的坚守不仅使花冠声名鹊起，得到了消费者的信任，得到了经销商、供应商的认同， 而且赢得了宝贵的发展契机。经过十多年的发展，花冠从一个名不见经传的小型企业，一跃发展成为鲁酒的一线品牌，被业内誉为鲁酒中的一匹黑马，品质就是其克敌制胜的法宝之一。
坚守品牌
品牌从某种意义上讲其实就是一个名字，一个符号。
很多人都知道，花冠品牌并没有很好的基因，简单的像一束花，简洁而又单纯，也许用“羞答答的牡丹静悄悄的开”来形容花冠品牌的成长最为贴切。但是，花冠品牌透出的内涵却是“实实在在做人，认认真真酿酒”。
花冠品牌成长可分为两个阶段，冯震介绍说，第一阶段是品牌的积累沉淀阶段。这段时间花冠由国营酒厂的体制改造为股份制企业，在新的体制和机制的共同作用下，花冠将重点放在酿酒环境和条件的改造升级上来，放在窖池扩容、原酒储存增量、工艺技术的改造上来，从而提升企业的生产水平和优质产品的制造能力，并初步形成新型的花冠品牌基因。第二阶段是品牌的提升阶段。在第一阶段积累的过程中，花冠已初步形成了大规模生产的能力，企业的基础工作得到了夯实，具备了向更高目标冲刺的条件。于是，花冠开始将自己的目光投向外部市场和资本市场。从2003年起，花冠通过资本运作，先后收购了国花酒业、御思酒业和江苏的大风歌酒业。通过收购，花冠不仅积累起了丰富的市场资源和经销商资源，而且推动花冠整体攀上一个大的台阶，成为鲁酒企业中成功收购、成功运作、成功提升的为数不多的企业之一。
在两个阶段的积累和提升之中，花冠做了永久受益的一个动作，那就是不断加强对职工团队和经销商团队的培训和管理，通过多种渠道，锤炼队伍的统一性和协调性，这为提升花冠的执行力奠定了良好的队伍基础。
冯震介绍说，我们这样选择和操作完全是由自己的成长模式和品牌需要决定的。一开始花冠品牌没有太大的影响力，所以我们就在产品力和执行力上下功夫，走出一条靠产品力和执行力推动品牌提升的可持续发展的、实际有效的花冠之路。
花冠坚守和提升品牌的另一条途径就是靠市场。
冯震说，我们多年来一直坚持走整合兼并之路，目的不仅仅是为了扩大总体规模，做大花冠事业，还有一个目的就是建设一批成熟而又健康的花冠市场。我们把花冠市场细分为开发性市场、成长性市场和发展性市场，同时，把花冠品牌聚焦到冠群芳、花之冠上。通过成功的市场运作，反作用于花冠品牌上，为花冠品牌的提升积累市场经验。
冯震介绍说，为了花冠品牌在市场上的形象能够聚焦，我们将产品清晰定价，拉开价位，做到全覆盖。所有区域做到产品线清晰，品牌高度集中。这样就突出了花冠。我们在宣传过程中也不会分散精力，有重点，卖的产品跟宣传的产品是一致的，使消费者对花冠品牌有清晰的认识。
冯震认为，做品牌靠的是日积月累，靠的是产品力和执行力的带动，我们不急不躁，慢火温工，小步快跑，扎扎实实，讲求实效，这就是我们的花冠模式，也是我们对培育品牌的坚守。
坚守学习
决定一个人的成功与否有两个前提或者是条件，一是自身应具备的素质，二是外部机遇。“而这两者都是建立在不断学习的基础之上的，没有不断的学习和积累，就谈不上所谓的素质，外部的机遇也会从手中滑落。”冯震说。
为了尽快提高全体员工的整体素质和业务能力，近几年来，花冠把组织学习纳入了正常的轨道，集团做出了“全员学习、提升素质、打造学习型企业”的决定，将学习与员工的成长进步和完成工作任务结合起来，并将学习制度化、经常化。公司规定，中层以上干部每周四下午为学习日，将由公司组织安排统一学习；公司主要领导除了参加正常学习外，还要担负教员的任务，给员工授课；每周一的例会也会组织学习和交流。
花冠组织员工学习的方式方法都很灵活，有时是员工与干部的互动交流，有时是外出参观学习，取长补短，取人之精。有时还邀请企业外的，有特殊意义的人来公司讲课。
冯震向《华夏酒报》记者表示，今年7月24号，“人生忠孝难两全”——王春来孝行事迹报告会在公司举行。王春来是河南洛阳监狱一名狱警，也是一位作家，还是洛阳市2009年当代最感恩的十大慈孝人物。王春来的父母常年瘫痪在床，他一边努力工作，一边照料父母，无微不至，并发明瘫痪病人使用的工具，用实际证明了忠孝可以两全。员工们听了王春来的报告后，许多人都留下了感动的眼泪，真正理解了人生的意义和价值。
为了强化学习，公司还规定干部要利用学习日或者业余时间攻读三部书，《知识管理》、《管理学原理》和《行为组织学》。每学习一本书都要做好读书笔记，学习日的时候共同交流，以此来督促干部学习。所有干部和员工每周手写1000字的学习笔记，每读完一本书写3000字的读书笔记。
在花冠采访期间，花冠集团总经理冯震随手给《华夏酒报》记者展示了他个人的学习笔记，上面密密麻麻地记录了他的学习心得，他说，像这样的本子他已经写满了3大本，公司其他领导都是如此。
冯震说，花冠之所以如此重视学习，一是对知识的渴求和尊重；二是确实能比较快的提升员工的素质，有利于培养和造就一支有知识、有文化、有素质、有理想的员工队伍，对加快花冠的发展非常有利；三是这也是现代企业在新形势下的必然要求。我们花冠这几年对学习的坚守，为培养和储备优秀人才找到了方向，今后也一定要坚守下去。
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