发展的瓶颈背后，酝酿着一股变革的力量。
    　自改革开放开始，中国传统产业在经历30多年的高速成长后，迎来了增长平缓带来的阵痛。于白酒行业而言，过去跑马圈地带来的汇量式粗放增长似乎走到尽头，行业面临通过并购、整合来提升产业结构效率的阶段，这种规律是西方工业革命以来大致相同经历的轨迹。
    　不过，伴随着互联网特别是移动互联网的成长，这一产业发展的轨迹似乎出现了结构性的裂变。我们看到，自今年春季糖酒会以来，虽然行业仍旧弥漫着一种焦躁和迷茫的氛围，但是B2C、C2B、O2O等创新性、颠覆式的模式，正在不断涌现出来。
    　新模式出现的背后，反映出行业对于自身发展、市场趋势的判断和研究，也显示出对消费者的关注和重视，更清晰地呈现出新旧发展思路的巨大不同。新业态、新经济将会对传统产业产生巨大冲击甚至颠覆似乎成为行业不争的事实。
　　在日前举办的华夏酒报第三届智汇山海论坛“长岛会”上，业界精英汇聚一堂，共同把脉酒业未来。我们希望，传统酒企在面对新政遏制、周期下行的消费衰退的压力下，能够看清未来的发展方向，找到新白酒产业周期下的突围之路。

产业前进逼迫酒业变革

    　《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）一改大家对市场的认识，从市场在资源配置中起基础性作用，变为要使市场在资源配置中其决定性作用，同时指出，将大幅减少政府对资源的直接配置。
    　《决定》的出台，预示着中国即将拉开改革大幕，资源配置的主动权将从国家转移到市场。文件具有指引性作用，在今后，这将降低政府官员在酒行业中意见领袖的作用，使“权贵逻辑”的中国酒类消费得到抑制，进而影响酒类营销模式。
    　在历史中学习，中国经济发展的模式从根本上来自于中国的政治模式。政府计划和市场调节双轮驱动下的经济发展模式导致的是“水多了加面、面多了加水”的循环往复。一旦放开体制内资源便形成万马奔腾之势，伴随之的正是腐败和通胀，而腐败进而导致白酒和奢侈品的消费，通胀则会让白酒成为金融产品，公务消费和社会通胀的过度又会影响社会稳定指数和政府治理评价，从而在社会舆论和“维稳”压力下政 府必然要收紧资源、整风工作调整。这是主导每一次白酒行业兴衰周期的历史怪圈。
    　我们注意到，在这一轮的行业调整中，除了上述因素外，多年来行业产能过剩、对消费者研究不够等问题，使得行业企业在进入调整期以后，陷入发展的迷茫之中。
    　近年来，伴随着中国宏观经济的快速发展，白酒行业规模、体量获得了突飞猛进的发展，大部分企业的日子都比较“舒服”。而当利润重要来源之一的政务消费市场严重萎缩，企业又缺乏相似的巨大利润来源时，就陷入保增长、稳增长的“恐慌”中。因此，传统酒业在行业调整的压力下，对新经济可能带来的模式创新所渴求期盼的程度远远强于其他传统产业。
    　无论面对何种的困难，发展的潮流是无法阻挡的，产业前进的车轮推动着酒业人自我求变。互联网、电商、OTO、移动互联、B2C、C2B等各种概念模式一夜之间袭来，让尘封如老酒的传统酒企一时摸不着头脑，但是，新业态、新经济将会对传统产业产生巨大冲击甚至颠覆似乎成为行业不争的事实，究竟该向何方去，成为行业普遍关心的问题。
    　我们认为，能将产品服务有效地组织到消费者面前的企业才能做到大企业，如手机行业的小米。小米公司通过自己的嘉年华活动，形成了具有高度黏性的消费者社区，这需要白酒企业反思自己的消费者工作做得怎样。

建立酒企的消费者社区

    　从商业模式上来看，小米卖的早已不是手机、不是互联网，甚至不是消费者的参与感，而是消费者的社区；雷军关注的早已不是手机。他关注的有两个：一个是年轻一代消费者，小米依靠手机聚集了庞大的年轻用户群，小米走到了这群人的生活方式中，激起了这群人的共鸣和拥护；另一个是生活设备的智能化，小米不会卖豆浆机，这是小儿科，小米要做的是智能电视、智能冰箱、智能洗衣机、智能空调、智能路由……并让智能家居都互通互联，统一到顾客的智能手机上。这是一个数万亿的大市场，最近小米宣布自己是一家电子消费品公司，它的本意是要成为智能家居整体解决方案提供商，能够达到的销售规模绝不至于千亿，而是上万亿。
    　而要实现这一目标，则离不开实实在在的消费者，只有消费者才能成就小米的未来。我们都知道雷军反复强调“专注、极致、口碑、快”的七字真经，但是很少有人知道仅在2013年，小米公司就围绕消费用户在全国各地举办了接近800场线下活动。同样，我们知道小米节，但我们不知道小米有一支上万人的超级专业粉丝队伍，还有一支十多万人的超活跃粉丝队伍，前者是小米的研发团队，后者是小米的推广和传播团队。无疑，这些数字都还在持续的增长中。再加上自有的3000人队伍，小米依靠这三支队伍，有效地将2000万粉丝的群体有效的组织和管理起来。
    　我们需要反思的是，与小米工厂数量、工人数量和专卖店数量均为零形成鲜明对比的是，传统酒企依然停留在大工业、大流通、大传播的阶段，这就形成了发展中的巨大负担——重资产。
    　传统思维告诉我们，打造具有竞争力的产品是需要“三大”的，但是如今的供应链思维正在被打破变成了需求链，产能已经不是主要矛盾，关键是如何有效的把消费用户组织起来，把他需求的数据持续不断的沉淀下来，然后持续不断的提供他们需要的产品。
    　以研究企业史著称的美国学者艾尔弗雷德·D·钱德勒指出：企业只有有效协调外部的商业企业、零售企业、乃至消费者之间的关系，才可以获得持续的发展，否则随着外部产业环境的变迁，企业就真的面临转型的问题。事实证明，凡是能把产品协调到客户端的企业，后来在美国历史上都成为大企业。
    　在中国，这一观点同样成立，从实例开看，2000年之前中国白酒行业频频出现“一年喝倒一个牌子”的现象，就是因为价值链条中少有组织关系所致。
    　今天，伴随着互联网，特别是移动互联网的快速普及，技术已将可以帮助企业直接对消费者和用户进行有效组织。利用移动互联网，构建自身的消费者社区，从而实现价值变现的最大化，将是酒企突围的重要方向。

移动互联时代催生创新

    　可以说，小米运用互联网思维，通过构建消费者社区从而引导消费者积极参与小米的品牌传播中，无形之中大大降低了传统的营销费用。同时，在产能过剩的背景下通过OEM代工的方式，实现了产品的快速生产。此外，同样借助互联网，小米实现了八成手机的与消费者点对点销售，摒弃了传统大流通过程中的层层流转，从而打造出消费者眼中超高性价比的“尖叫”产品。这成为消费者因深度参与产品设计制造而自身个性化需求被满足的“C2B”创新。
    　C2B模式让长期以来行业探讨的个性化定制，甚至是一瓶定制成为可能。从短期来看，定制可以激活消费者市场，缩短企业与消费者之间的距离，增强营销体验感与企业黏性。从长期来看，经过消费者数据积累与跟踪，酒企可以完成柔性生产线的改造，实现社区化＋C2B的经营改造。
    　在商业日渐繁荣、各种发展模式井喷的今天，如果说用今天的眼光、速度、规模去判断它的生产周期的话，有两年就是红海了，但可能我们等不到那个红海，就又有新的东西涌现出来。我们靠短期和中期去挣钱，靠长期去做柔性供应链跟社区化的生意。
    　借助移动互联网，传统酒企可以分阶段、分模块进行企业自身的系统改造。和君咨询研究认为，这一工程分为四步：
    　第一步是新模式的设计，即总体布局。传统酒企在多年的发展过程中，需要解决如何平衡新旧业务，如何规划和实施移动互联业务在顶层设计和底层逻辑等问题。
    　第二步是构建蓄水池。移动互联网环境下“羊毛出在狗身上”的商业模式当下比比皆是，这个水池即是市场业绩的来源。酒企基于移动互联手段可以让企业和消费用户零距离，构建属于自己的微商城、APP以及自媒体等。
    　第三步是“养鱼”，即通过提升用户体验，提供标准产品+个性化产品，如一瓶定制等服务，将消费用户沉淀下来，即而产生实际的消费拉动。
    　第四步是运营用户，构建社区。消费用户产生了购买行为并不代表你可以持续拥有这个用户，如何通过活动公关、会员制度、产品迭代、线下社区和用户自组织等手段将消费用户有机地组织起来，则是整个传统酒企移动互联的关键。
    　无论是渐进性创新还是颠覆式创新，在产业周期下行的今天，伴随着新业态的崛起，一轮时代的机遇正在调整期召唤行业的先行者和敢于“吃螃蟹者”。
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