制度改革，大刀阔斧

    　然而，真正使“古贝春”发生“脱胎换骨”般转变，实现质的飞跃的还是“古贝春”的产权制度改革！企业改革，是古贝春传奇的又一妙笔！

    　1999年，周晓峰决定对企业进行股份制改造。消息一传开，当时有许多人不理解，效益连年递增，发展势头强劲的“古贝春”为什么要改制呢？周晓峰说：“改制是为了更快、更好地发展，是为了企业的长远利益！我们必须认真反思企业的发展历史，冷静分析当前企业的现状，积极探索企业生存与发展的新路。尽管几年来，古贝春集团有了较大的发展，但我们必须清楚地认识到在现行体制下，‘古贝春’的发展潜力已经不大。竞争的不断加剧，名优品牌延伸的迅速，迫使我们企业必须建立起一种与市场经济发展相适应的运营机制，才有资格参予市场的竞争，取得长足发展。”

    　1999年10月16日，公司召开第一次股东大会，“山东省武城古贝春有限责任公司”宣告成立（后又先后更名为“山东古贝春有限公司”、“古贝春集团有限公司”），周晓峰任董事长兼总经理。在短短1个月的时间里，顺利完成了企业产权制度改革，创下了被德州市、武城县体改委称之为“高起点、高标准、高效率”的记录。

    　一个企业或一个企业家的成功，在很大程度上取决于管理的成功。一个事必躬亲不懂管理的企业负责人和一个管理一团糟的企业是注定要失败的。我们可以肯定古贝春的科研进步、产品的质量优势、营销策略的独特有效，也可以佩服周晓峰在抓科研、促营销等方面的匠心独运。但是，我们不能不对这样一个困苦中成功的企业的管理发生兴趣。

    　新公司成立后，周晓峰面向全体员工发表了《牢牢把握企业改制后健康发展的大方向》的重要讲话，提出全员要“讲党性”、“讲团结”、“讲学习”等等的“二十四讲”，同时协同内部领导班子成员对企业内部管理制度、分配制度等进行了大刀阔斧的改革，从而为“古贝春”实现飞速发展奠定了基础。

以动治静，激活人心

    　“流水不腐，户枢不蠹”。企业要以人为本，则需激活人的最大潜能！而要激活，周晓峰认为就必须使企业的人“进入内部的有序流动状态”。无疑，流动需要借助外力，周晓峰给的外力是——用人机制。于是，在他的“重德、重才、重实干”的七字用人方针前提下，他把用人机制由静态改为动态，采取民主测评和竞争上岗的办法，每年进行1～2次调整，能者上、平者让、庸者下，选人用人的唯一尺子就是任人唯贤，绝不任人唯亲，也不搞论资排辈和终身制。特别是企业改制后，竞争上岗制度的坚持推行，使员工自我提高意识得到明显增强，古贝春职工学校再也不用逼着员工学习，而是员工自觉变成了由“要我学”到“我要学”。班子和队伍整体由一团死水得到迅速激活。

    　打“私”为“公”理顺人心。1996年，新老两厂的合并为根除内耗，增强合力，实现企业资产的合理配置和优势互补解决了体制的问题。但是，混乱造成的“人不为己，天诛地灭”的价值观，很显然导致了“能者多捞”现象的确成为新班子上任时保留的一大景观。破鼓众人捶！当时的企业自行分羹者较多，一支盗酒大军沿袭着传统经验，并不断花样翻新，扛了酒桶夜翻围墙的、装了暖水袋浑水摸鱼的、灌了车胎堂皇出厂门的……这群偷盗成风的“自食其力”者疯狂蚕食企业的后果不言自明——企业的烟囱照常冒烟却无利可言，而家有“酒厂人”的附近诸多村民却一路“小康”——婚丧嫁娶修房盖屋孩子生日娘满月的大小宴席，青一色地用了“酒厂免费直供”的古贝春原液！甚至有的办完了宴席“珍藏”的美酒还有大量“库存”，于是又源源不断地倒卖给他人……当然，这仍旧只是“一些”而非“全部”。即便如此，仍旧硕鼠不除，“国”将不“国”！“气不顺，心不平，心不平，事不成！”周晓峰说。

    　于是，一场轰轰烈烈的“变私为公”运动拉开帷幕。首先，加强综合治理，启贤任能，严打偷盗之风。抓一个开一个，逮一对除一双！其次，强化财务管理，建立健全内部财务审计和民主理财制度，定期向职代会公布财务收支状况，加强内部审计监督。最后，成立清欠领导小组，清理不合理占用资金，加强资金管理……
    　树“正”压“邪”大快人心。没错儿！制度的出台仍旧只是提供了成功的可能。谁是最佳念经人？人心齐，泰山移。毕竟这是一支团结的班子。

　　“黑脸包公”时任党委副书记孙玉东主动请缨：“这个黑脸我来唱，这股邪风我来刹！”并且，在他的提议下“企业卫士”韩东昌成了首推“先锋大将”！随着一项项措施的出台和落实，一些热衷于搞小圈子的偃旗息鼓，涣散的人心开始凝聚，实实在在干事的受到提拔，混混干部被降级免职。领导班子的拉动力和先进员工的推动力明显增强，企业像是斜坡上的“球体”沿线上升。

凝心聚力，共谱华章

    　从改制到改良，接下来的工作一顺百顺：

&nbs p;   　全方位构筑计划体系。从年度、季度、月度计划编制到实施，从全盘到各部门、各岗位计划编制到分解落实，计划体系的形成，切实明确了工作方向和目标，并使目标任务具体化，做到了“干有方向，做有计划”。

    　全员性建立工作体系。从岗位描述到岗位职能、工作程序、横向协作等工作文件的编制到实施，企业各岗位有了“工作说明书”，对于规范工作行为，提高工作效率，确保工作连续性起到了良好的保证。

    　全面性实施考核体系。从月末自查到分级考核再到考评委审核，从自查举证到部门核实再到考评委认定，考核体系的建立使绩效考核打分不再无据可查、无规可循，人情分、报复分一去不返。分数与待遇的严格挂钩、“二次分配”制度的推行，使考核工作不再“空对空”……

    　集生产、销售、行政管理于一体的三位一体管理体系，突出了计划体系、工作体系、考核体系的独立运行与相互关联。解决了从“干什么”到“怎样干”的问题和“干不好怎么办”的问题。而信息体系与定额体系，正在实现信息资源的同步与共享上实现突破，同时，对于提高工作效率和工作准确性起到积极作用。几大体系的独立运作与环环紧扣的结合，使企业管理工作实现了规范化和有序化。同时，更重要的是几大体系的推行，实现了企业管理从“强制型”向“自主型”的转变，员工自我管理、自我提高、自我完成的意识有了很大提高，工作能动性得到极好发挥。

    　管理的最大成功是激发了全员的最大潜能。

    　在推行上述各项体系的同时，古贝春人建立了行为约束激励机制，并充分发挥工青妇团体的凝聚作用，通过开展“三小竞赛”、“创‘三优’”等多种形式的活动，鼓励员工自觉进行小革新、小创造和提合理化建议活动，并及时对好的发明创造、有效建议给予表彰奖励，调动了员工参与企业管理的积极性。

    　2000年底的一项统计表明：从1996年至2000年，5年间古贝春公司全员提出并实施有效的合理化建议多达842条，这些合理化建议，几乎包含了从企业发展决策到环境卫生治理等从全局到局部，从大政到细节的方方面面。而同时革新成功并产生效益的项目及小发明等达35项。

　　如新厂灌装车间张风刚的“风刚过滤勺”的应用，有效保持了刷瓶池的清洁，日节水上百方。科研所与设备部联合项目——酒灌喷淋降温装置，不仅使灌装废水得以循环利用，月节水3500方，同时有效避免了半成品挥发。2004年，在公司团委组织的“三小”竞赛活动中，生产部一个5人参与攻关的技术革新项目实现年创效11万元，在新老两厂生产车间得到全面推广。2002年，行政管理办公室与供管部总结推广的《比价采购管理系统的构建与规范》项目年可节约采购资金200多万元，被评为“山东省企业经营管理成果奖”。

    　一个企业无论大小总有千头万绪的工作要做。要想成功，首先就要确立一个统领全局工作的“龙头”。在坚持管理为本、质量第一的前提下，周晓峰把营销确立为企业的龙头，提出了坚持至今的“一切围绕销售转，销售围绕市场变”的总体运营方针，开创了市场运作的新篇章，成就了日后质量夺冠、进军“中国白酒百强”的系列辉煌。

    　随着一项项改革措施的落实，“古贝春”更加增强了活力和潜力，产品开发频率不断加快，平均每三天就有一种新产品问世，产品质量稳中有升，出厂合格率100%，优质品率达99%。经济效益迅速攀升，产品美誉度大幅提高……

　　2000年，改制仅完成一年，古贝春集团销售收入实现16880万元，建厂以来首次突破亿元大关！一个新世纪的华美乐章即将在古贝春奏响。

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