中国白酒竞争，虽说已经达到了资本竞争的阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在异地拓展时，呈现的价值更是意义深远。

 

 

　　一、区域代理模式

 

　　异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：

　　一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单；

 

　　另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

 

　　在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

 

　　不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。

 

 

 

　　二、厂家直营模式

 

 

　　三、品牌买断模式

 

 

　　自上世纪九十年代中期五粮液开创买断经营模式以来，这种模式至今仍然成为企业致胜的法宝。稍微有点品牌效应的白酒企业，都在做商业买断 模式。山东扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企业都对此模式深谙其道，并从中受益良多。这些企业在特定区域市场，具备相对成熟的标杆，具备相应的 品牌势能，通过以底价的方式，跟经销商进行合作，将经销商的网络资源和积极性充分发挥出来。合作过程中，市场的操作、渠道的铺货、推广等相关工作全部交给 经销商处理，而厂家主要是负责企业形象和企业品牌推广。

 

　　品牌买断模式，对区域优势经销商资源具有较强的吸引力，便于充分调动其积极性，借助其网络和资源实力实现快速扩张，但容易出现品牌形象 混乱、市场管理失控的现象，而且跨区域复制和扩张有一定难度，比如在陕西省能够找到经销商，但到省外去，人家不一定买账；市场都是经销商干，不利于企业组织营销能力的发育和营销能力的培养。　

 

 

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　  五、股份制片区销售公司模式

 

　　在异地市场营销中，我们看到了厂商共同出资成立商贸分公司的做法，这种模式优势在于：第一解决了传统经销制的诚信问题和厂商配合中部分 不和谐的因素；第二解决了厂家直营初期因缺乏资源带来的高成本，提高了资源整合效率；第三、各项市场投入费用第一分公司可自行决定，大大缩短解决市场问题 的时间；第四，因为利益一致，厂商之间可以更长远更深入地合作，并把精力全力投入到市场上。

 

　　在厂商合资组建商贸分公司的模式上，我们看到两种操作模式。

 

 

　 六、厂家独资商贸公司模式

 

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　　洋河北京公司既承担了渠道建设、市场开发的总代理职能，又承担了品牌塑造、品牌传播、消费者互动等分公司职能，面对总公司时它是总代 理，面对客户和市场时，它又担负起了洋河本部工作职能。这种方式，有效保证了市场投入，增强了分销商的信心，让洋河成了北京白酒市场成长最快的品牌之一。

 

 

 

　　任何一种模式都因为其代表性企业的成功而成为众多企业艳羡和追捧的对象，但并不是所有的企业都可以随意的效仿，企业必须根据目前现状与异地拓展的目标性以及竞争性，充分整合企业的渠道资源与渠道操作模式。

 

来源：中国营销传播网

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