几十年来，白酒业随国家经济体制、经济环境的变化而变化，有过高峰，也不乏低谷。期间，诸多酒企也随行业沉浮，有的风光，有的落魄，有的昙花一现，有的劫后重生。

　　有这样一家酒企，贵为老八大名酒之一，在上世纪90年代一度位居行业前三，然而此后逐渐没落，所幸在2007年以后，又重新走上正轨，这就是古井贡。古井贡几十年来的发展轨迹，是老名酒在市场经济的浪潮中兴衰沉浮的一个典型个案。

战略迷失

　　古井贡历史渊源久远，据称其产品可上溯到东汉，公司前身则始于明代。1963、1979、1984、1989年四次全国名酒评选，古井贡悉数入围。古井贡酒（安徽古井贡酒股份有限公司，下同）也是第一家同时发行A、B两支股票的白酒类上市公司。

　　1989年，国家对白酒实行政策性调整，将白酒的生产与销售完全推向市场。古井贡抓住这一机遇，采取了“降度降价”策略，让名酒走向大众视野，从而远远甩开了竞争对手，并直接带来了公司此后多年的高速成长。整个90年代，古井贡酒曾连续6年排在白酒界前三位，其中两年仅次于五粮液排第二名。1997年，古井集团仅白酒一项利润就达到了3.14亿，达到巅峰。

　　然而，也正是从90年代末期开始，古井集团开始走酒业、酒店、房地产、金融、旅游等多元化发展路线，这一战略直接导致其白酒主业没落，事后被证明是极其失败的。根据古井贡酒的年报，2000年之后其一直在低谷中徘徊。2000年古井贡酒主营业务收入为9.16亿元，次年出现下滑，2002年更是大幅下滑到5.26亿元，2003年起每年出现小幅反弹，直到2006年主营业务收入才略微超过2000年的水平（9.21亿元），其间2004年古井贡酒还出现1.79亿元的巨额亏损。2005年古井贡遇上查税风波，古井贡A、B股随后也被戴上了ST的帽子，差点被暂停上市，最后依靠两笔非经常性损益实现扭亏。现在来看，这一时期古井贡面临的主要问题就是战略迷失。据称古井贡当时的战略是“哪个赚钱哪个做主业”，这实际上就是没有战略，没有重心。

　　为了应对困境，古井贡从2002年起发起了持续5年的“批判与再造”工程，宣称要造古井新人，原因是当时古井贡方面认为，古井贡在1989年以后的成功只是“乱”中取胜，是不具备持续性的侥幸成功，“批判与再造”工程的目的就是要解决高速发展中积累的诸多深层次的矛盾和问题，改变古井贡暴发户式的心态，让古井贡上下员工完成向市场经济的转变。但是，这场被很多人质疑为“文革”式的运动事后证明也是徒劳无功的，因为这场工程“造人”的风头似乎大大盖过了造酒。显然，古井贡仍然没有找到正确的出路。

　　2007年，古井贡以董事长为首的多名高管“出事”，高层动荡，公司雪上加霜。

回归主业 打造主品

　　2007年4月，古井贡新领导层上任，提出“回归主业白酒、回归市场高端”的发展战略。
古井贡之所以选择回归主业的发展战略，一是鉴于长期以来主业不清使公司陷入低迷这一客观事实；二是公司的实力已难以支撑多元化战略的实施，就当时的背景而言，特别是2008年起整体宏观经济低迷的情况下，收缩资金链和产品线也的确是很多企业的不二选择，对于处于低谷的古井贡更是如此；三是白酒业的发展势头相当好，利润率高，特别是高端白酒市场，回归酒业，抓住行业快速增长的机遇是理想的选择；四是古井贡作为老八大名酒之一，本身即是以酒业起家，有过辉煌的历史，回归酒业就是回归主业，就是回归自身优势。2007年9月，古井贡特意召开了“古井回归，启动美酒精神复兴运动”，为“回归”造势；同时，古井集团与中国食品工业协会发起成立了“淡雅香型中国白酒研究院”，致力于淡雅香型的研究工作，确立了自身在淡雅香型领域的权威地位。

　　在确定回归酒业的基础上，古井贡旋即开展了精简产品，压缩产品数量，打造主力产品的工作，尤其吸引眼球的是2008年针对当时市场形势推出了年份原浆这一此后连续数年高增长的主力产品。年份原浆价格在100-400元不等，主要针对政务、商务需求。年份原浆推出后，当年销售5000万元，2009和2010年分别实现销售收入2.4亿元和7.4亿元，占公司总销售收入的比例分别为23%和44%，此后这一比例逐步提高，目前年份原浆系列占公司销售收入的比重超过60%。年份原浆的成功在于，古井贡是最早提出年份酒和原浆酒概念的酒企，年份原浆则进一步将二者融合，通过概念和工艺上的创新，充分把握住了行业（和政商团购市场）快速增长的机遇，使公司重新确立了（中高端）老名酒的品牌形象，并得以先于竞争对手攫取年份原浆酒市场的利润。

　　总而言之，回归主业，打造主品，正是在这一发展战略之下，古井贡才重新走上了持续数年高增长的所谓“复兴”之路。

持续聚焦

　　回归主业的古井贡酒，采取了多方面的措施以求突破，而贯穿于其中的则是古井贡自称的所谓“持续聚焦”策略。所谓持续聚焦，一是集中优势资源，主攻某个产品或某个市场，二是根据改革的进展，对自身在产品、市场等诸多方面的策略进行渐进式的修正和逐步深化。古井贡的持续聚焦集中体现在产品结构、市场布局和营销推广几个方面。

　　以产品来说，古井贡多年来品牌泛滥，陷入粗放式发展状态。2007年时古井贡产品多达800多个，新管理层上任后，缩减了大量次要的产品和品牌，比如20元以下的低端产品全部被砍掉。在此基础上，突出主线产品，形成了年份原浆酒、淡雅香型酒和老贡酒三大系列，其中又以年份原浆为绝对主力。

年份原浆系列推出之后，古井贡根据市场实际逐步进行内部结构升级。古井贡2009-2011年的收入增长主要来自于价格较低的年份原浆献礼版和年份原浆5年，又尤其是价格更低的献礼版；2012年价格较高的年份原浆8年收入占比有所提升，同时价格更高的年份原浆16年也开始在省内外市场放量；2013年，年份原浆内部结构进一步升级，5年已替代献礼版成为单品规模最大的产品。

　　再以销售区域来说，2007年起古井贡针对此前缺乏亮点市场的现实，集中资源逐步开拓安徽、河南、山东等所谓的“亮点”市场，也就是古井贡自称的生存（安徽）和发展（江苏、山东、河南、浙江等）市场。首先是安徽本土市场，经过几年的精细化布局和营销公关，古井贡在省内已超越竞争对手确立了领头羊的地位，目前在省内市场的销售收入占比已经超过50%。在省内市场较为牢固的基础上，古井贡开始正式布局全国，主要是通过精准招商、广告的集中投放等措施运作江苏、河南、山东等省外重点市场。像河南市场，公司2010年后逐步加大投入，到2012年全省整体收入达8亿元，今年的销售收入目标更是定在10亿元。

　　与产品聚焦、区域聚焦想对应的，古井贡的营销和宣传推广也聚焦于重点产品和重点市场。过去几年，古井贡的费用投入持续攀升，很大程度上就是因为年份原浆广告和宣传推广的需要，仅此一项就导致销售费用激增。根据年报，古井贡2008年以来的广告费用从5100万元增长到2011年的2.05亿元，到2012年又增长到3.72亿元。古井贡的营销、宣传工作也随着产品和市场开发的深入而不断深入。

　　从早期来看，主要是清理整顿经销商，加强省内宣传，恢复和提升品牌影响力。公司逐步积累了省委省政府、公检法、大型企业集团等众多高端政商消费群体资源。到2009和2010年，古井贡先后成为全国“两会”政协宴会用高档白酒、安徽省“两会”指定用酒和上海世博会安徽馆唯一指定用酒。

　　其次是深耕渠道。2009年古井贡提出了“路路通、店店通和人人通”的“三通”工程，通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培养，构建渠道和消费者的良性互动。2010年起古井贡按“深度营销、高效执行”的策略，重点推行“三通”工程，强化终端掌控能力。

　　2011年第三季度起，古井贡开始对年份原浆启动控价模式，以对终端价格和串货进行更严格的控制，维护渠道利润。2012年以来，公司在营销品牌上继续加大投入，通过对省内营销资源全面渗透和密集赞助活动，通过借助全国高端媒体，提升品牌影响力。

　　从古井贡过去几年的业绩来看，持续聚焦的策略总体上是比较成功的。2007年底，古井贡酒销售收入仅为12.01亿元，净利润0.34亿元，到2012年底实现销售收入41.97亿元，净利润7.26亿元，年复合增长率分别为28.4%、84.5%。  

瓶颈：量变到质变 区域到全国

　　过去的黄金十年，不少区域酒企抓住机遇实现了跨越式的发展，强势崛起；也有一些像古井贡这样的老名酒在经过市场经济的洗礼后涅槃重生。回顾这些区域品牌的复兴或崛起，大都有着以下共同特点：

　　一是本土根据地市场的耕耘。如古井贡在安徽，汾酒在山西，洋河在江苏。

　　二是地方政府的支持。如2009年安徽省委、省政府指定年份原浆为接待专用酒，亳州市政府公务人员在招待宾客时也常饮用古井贡酒。

　　三是改革和创新是区域品牌快速增长的重要动力。常见的改革、创新措施包括精简品牌，优化产品结构和营销体制改革等，此外往往还包括股权体制改革。古井贡的股权体制改革就经历了较长的时间，堪称一波三折。2009年6月，古井集团实际控制人亳州市国资委将其持有的古井集团40%的股权转让给上海浦创股权投资有限公司，业内认为古井贡从国有到民营的转变，有利于保障公司决策的科学化和运营效率的提高。

　　上述种种因素，使得像古井贡这类区域名酒的高速增长具备较强的基础和可持续性。但是，这些区域品牌在发展的过程中，也会遇到一些共同的问题和瓶颈，一是因为市场扩张的需要，各种费用尤其是销售费用持续攀升，给公司的持续高增长带来新的压力——比如2012年古井贡酒销售费用率高达25.6%，在白酒上市公司当中名列前茅；二是在本土市场发展到一定阶段后，始终难以突破区域市场的限制成为真正具有全国影响力的品牌。

　　对于古井贡来说，其复兴之路还存在其它困难。

　　其一、相比其它区域品牌在本土市场的一家独大，古井贡在安徽市场面临的竞争是非常激烈的，其主要竞争对手包括口子窖、迎驾、高炉家、文王贡等，古井贡在较长时间内都不能完全放开手脚去进军省外市场。

　　其二、古井贡目前最突出的问题在于其产品结构和市场布局相对比较单一，产品过于依赖年份原浆（占比超过60%）；市场销售过于依赖安徽本土市场（占比超过50%），考虑到安徽市场强势品牌众多，古井贡在本土市场50%的销售占比可能有点偏高了。

　　分省内省外市场来看，业内多认为古井贡对省外市场的拓展不如预期，导致古井贡在目前不乐观的行业背景下，缺乏持续高增长的动力。而就省内市场而言，近几年安徽省80%的厅局级单位、半数以上的地级市都用年份原浆作为接待用酒，然而自国家限制三公消费等一系列政策实施以来，年份原浆的销量受到明显冲击，主要是年份原浆系列之中价格偏高的8年及16年产品销量下滑明显，其中年份原浆8年的销售收入约占年份原浆系列总收入的15%，而16年约占10%。虽然古井贡的主导产品位于次高端价位，其在省内的深度营销也可以减少业绩波动，但其目前面临的高端产品销售承压、销售费用居高不小、省外布局缓慢、持续高增长乏力等一系列问题是实实实在的。

　　古井贡酒2013半年报显示，上半年公司实现营业收入23.07亿元，同比增3.55%；净利润3.76亿元，同比降9.18%，其中二季度古井贡酒净利大降56%。三季度收入、利润状况有所改善，但公司总体经营状况仍然比较严峻。公司前三季度实现营业收入33.53亿元，同比增长2.9%； 净利润4.79亿元，同比下降9.67%。公司业绩何时能恢复平稳尚待时间考验。

　　2013年初亳州政府工作报告中给古井集团制定的年度销售目标是70亿。古井贡集团董事长余林也曾多次在公开场合强调“十二五”末即2015年公司要实现营业收入100亿的目标。从今年上半年的情况来看，作为集团主体的古井贡酒只实现了年度目标的30%左右，以古井贡目前的经营现状和行业形势，古井集团如期实现收入突破70亿和100亿的目标难度很大。客观地说，作为老八大名酒之一，古井集团去年刚刚跨入50亿元大关，在八大名酒之中排名靠后，要恢复老名酒的本色，还有很长很长的路要走。

（作者系上海国际酒业交易中心研究所研究员林中泉）

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