2012年11月28日，在“杏花村遗址考古发掘30周年”纪念大会上，汾酒集团董事长李秋喜宣布，截至2012年11月6日汾酒集团销售收入达到100.18亿元，提前三年实现了“十二五”奋斗目标，并正式入围“中国白酒百亿俱乐部”。

　　作为老名酒和曾经的“汾老大”，相比其它知名酒企，汾酒突破百亿大关可谓姗姗来迟。

迟来的复兴

　　汾酒历史悠长，全国5次名酒评选，汾酒均无一例外地名列其中。1988年到1993年，汾酒连续六年获得中国白酒行业销量第一，成为名副其实的“汾老大”。然而从上世纪90年代中期开始，汾酒由于未能适应计划经济向市场经济的转变，逐渐被茅台和五粮液拉开距离。屋漏偏逢连夜雨，1998年，受山西“朔州毒酒”事件的牵连，汾酒销量大跌，几乎失去了70%的省外市场，自此陷入数年的低谷。2002至2006年汾酒经历了一个较快的增长期。不过到2007年下半年，汾酒增长速度又明显下降。

　　2008年3月，汾酒启用新的销售体系，系统地对产品、价格、渠道、流程和品牌管理等进行了整顿、规范和理顺，汾酒也自称当年为“调整年”。但是这种调整短期内并没有起到明显效果。

　　2009年底集团以李秋喜为董事长的新一届领导班子上任后，针对汾酒的优势与不足，明确提出了追赶、超越、领先三步走的赶超战略。自此，汾酒终于赶上了黄金十年的末班车，并开启了此后数年的高增长时期。2009至2012年，汾酒集团销售收入年复合增长率达到44.06%。截至2013年9月，汾酒集团销售收入已经过百亿。

全面的变革

　　2009年以来汾酒集团新一届领导班子，开始进行了全方位的变革。

一、战略定位：中国酒魂 第一文化名酒

　　与大多数老名酒不同，汾酒的复兴极其重视固有的文化底蕴优势和软实力的提升。这是因为汾酒的确是一款有着悠久历史文化内涵的品牌，汾酒也刻意利用和放大此一优势。上任伊始，李秋喜即明确了汾酒“国酒之源、清香之祖、文化之根”和“中国酒魂” 的战略定位，矛头指向素以“国酒”自称的茅台和历史同样悠久的（洛阳）杜康，俨然有以中国第一文化名酒自居之意。甚至，按照汾酒“总设计师”李秋喜的意愿，要在5-10年内将汾酒打造成国际市场公认的世界第一文化名酒。

　　为此，汾酒筹划了一系列的正名活动。

　　2010年6月18日，汾酒在北京举行新闻发布会，确认汾酒是唯一荣获1915年巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等金质大奖章大奖的国内白酒品牌。

　　2011年9月21日，汾酒在北京举办“汾酒——新中国第一国宴用酒62周年”纪念大会，通过各种资料还原汾酒是共和国第一国宴用酒的历史真相。

　　2012年11月28日，汾酒在山西太原举办的“杏花村遗址发掘三十周年”纪念大会上，以大量的考古成果证明杏花村汾酒是中国白酒和中国酒文化的诞生发祥地。

　　与此同时，借助于传统媒体和新型媒体的传播，借助于各种品鉴会、鉴赏会、会展和汾酒工业园的展示，汾酒大力开展品牌形象的重塑工作。汾酒（主要领导人）也频频出席各种重要论坛、会议，集中精力传播汾酒的文化和历史。在狂轰滥炸般的攻势下，汾酒品牌形象的宣传终于取得重大突破并开花结果。

二、产品、品牌：“精兵简政”、三轮驱动

　　汾酒早年有许多由品牌开发商管理的品牌。品牌开发模式对受山西假酒案影响的汾酒发挥了重要作用，但是经过多年的开发，汾酒的子品牌群不断扩张，除了带来管理困难之外，也直接对汾酒自身品牌产生了冲击。对此，汾酒开始品牌整合和“瘦身”，销售收入低于500万元、1000万元的开发品牌相继被取消。经过多年的精简，到目前为止汾酒集团官网显示的自营品牌仅有20款左右。

　　在精简品牌的同时，汾酒也在进行品牌的更新、升级和产品结构的优化。2007年，汾酒对产品结构的规划基本定型：形成了中端老白汾为主力产品，次高端青花瓷和高端国藏汾酒为辅的中高档结合的产品结构形式，也为后来汾酒的产品结构定下了基调。

　　2012年汾酒产品结构进一步优化，当年老白汾以上产品的销售收入，已占到公司总收入的85%以上。汾酒的产品结构比较合理，使之在行业步入调整期后具备较强的抗风险能力。

　　2013年8月19日，汾酒集团和中汾酒业共同组建的酒业发展区股份公司共同推出的首款产品“杏花村3号”在北京亮相。此前，汾酒曾于2010年成立竹叶青酒营销公司独立运作竹叶青品牌。自此，汾酒正式形成了所谓以“汾酒品牌为龙头，竹叶青品牌为侧翼，杏花村品牌为支撑”的三轮驱动的品牌框架体系。汾酒品牌高中低端产品一应俱全，竹叶青定位在中高端保健酒市场，杏花村3号则肩负开拓中低端市场和年轻消费群体的任务。

三、渠道：营销体制改革

　　长期以来，汾酒的营销体制存在若干问题，主要体现在：渠道混乱，渠道控制不力；价格体系混乱；关联交易和同业竞争等。对此，汾酒自2008年开始采取了一系列的措施进行整改。

1、多管齐下，增强渠道控制力

　　（1）精简品牌，清理产品系列。2008年三四季度，汾酒经销商产品开发权基本上已经收归集团所有，汾酒不再允许经销商开发产品。

　　（2）调整、清理经销商。汾酒对销量过小或者是严重违反与公司约定的经销商进行调整、淘汰，同时加强了对经销商的串货管理和处罚力度。通过清理整顿，汾酒逐步提高了经销商的素质。

　　（3）加大自身营销队伍的建设力度，加快扩充专卖店，在此基础上，进一步进行渠道深耕细作。通过种种努力，汾酒在山西省内的市场渠道已经下沉到县一级，省外市场也逐渐从省级经销商代理制细化为市级经销代理。

　　（4）省内外实行差异化策略。最主要的体现是汾酒根据省内外消费水平的差异，在省内主打中低价位产品而在省外尝试结构升级（主打中高端产品）。

2、统一市场价格，稳定价格体系

　　2008年先是统一市场价格，取消了长期以来存在的给经销商的差别性返点，接着又对部分汾酒系列产品的销售及代理价格上调，幅度约8%。2009年6月和2012年10月老白汾两次提价。

　　汾酒的提价，在很大程度上是出于降低开发品牌（降价）对自身品牌冲击的需要。同时，正如汾酒所述，“公司通过重新设置主导产品价格体系，提高价格管控能力，保证公司产品市场价格稳中有升”，“此次涨价也是调整公司产品结构，提高业绩的一次步伐”。

(免责声明：本站内容均来自网络转载或网友提供,如有侵权请及时联系我们删除!本站不承担任何争议和法律责任!)