针对2013的行业调整年，如何应对行业“洗牌”？经销商怎样调整自己？笔者建议要做好以下四个方面，以提高经销商的竞争力。

　　1、结盟。有实力、规模稍大的经销商，建议选择大的核心终端店签署排他性战略合作协议，和享受年底分红或品牌建设奖励。运作好收益高的年份，根据销售贡献发返利红包；运作不理想的年份，以品牌建设奖的名义发暗奖，共享市场发展利益。通过利益和荣耀捆绑，将其发展成为紧密相关的联盟伙伴，竭诚战略合作联盟体，实行“1+N”联合运作。需要注意，“N”是核心大店，而不是二批商。2012年，国窖1573的经销商在唐山市场成功运作了20家专营店，建立了自己的核心联盟体，效果显着。

　　2、扁平化。对于大区域的经销商，要在公司所在地和重点核心区域取消二批分销商。直接运作终端。一方面提高对终端的掌控，提升话语权，另一方面提高利润收益。

　　3、聚焦。聚焦人财物，支持重点产品、重点客户，主攻重点市场、重点终端，精耕渠道，细化操作，做细做透终端基础工作、氛围营造和消费推广，提升动销返单。打造出样板街、样板区，建设好根据地市场。有了根据地市场，不仅能生存好，掌握自己的命运，而且一旦行业回暖，可以抢抓机遇快速发展，夺取更大的胜利。

　　4、下沉。在新的环境下，白酒正由政商消费转向大众消费，从依赖公款消费转向依赖个人和民企消费。经销商要顺势而为，产品下沉到大众消费价位，区域下沉到乡镇、县，操作下沉到终端，直接与终端店老板和消费者对话。做终端市场的渠道经销商，会比靠团购生存的经销商和靠分销批发渠道生存的经销商更有坚实稳定的政治基础和更好的发展机会。

来源：糖烟酒周刊

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