“商务消费”将释放巨大潜能的机会。中国经济的引擎前期主要靠投资和出口，因此，国内商业资本流动性并不是特别强烈。未来随着国家对启动内需战略的愈加重视，国内商务经济会更加繁荣，对于习惯于做政务消费和普通家庭消费的企业和商家而言，商务消费将成为未来市场增长的巨大引擎。

    　以次高端价位为代表的百元以上产品的增长新机遇。这是值得业内关注的演变格局，尽管一些市场和区域暂时还没有形成气候，但是从全国市场看，未来两年对于区域性强势品牌而言，100元～300元价位将成为竞争的主流。

    　随着国家税收政策的调控和人力、物力及运输成本的增加，未来百元以下产品的生存压力降逐步加大。与此同时，收入倍增计划使人们消费水平升级成为现实。无论一线名酒还是区域性强势品牌或者地产酒，百元以上的产品将成为争夺重点。

    　对于地产酒而言，50元以上产品将成为重点竞争、升级的对象。70多元的产品将上调10元左右的价格。对于区域性强势品牌则从90元以上慢慢向上升，升级到108、118、128元。升级速度不急，其主要目的是适应未来市场竞争的需要。

    　中国白酒行业的战略调整期快则2年，慢则3～5年，过了冬天，春天自然来临。

    　正所谓：青山遮不住，毕竟东流去。

　　中国经济发展的总趋势依然高歌猛进，中国人的可支配收入逐年增加，中国白酒的消费需求持续旺盛的格局形成将难以逆转。

    　那么，处于调整期的企业、经销商应该怎么应对呢？毕竟，冬天已经来临，明天就是和煦的暖阳，最大的悲剧就是我们成了“寒号鸟”，在今晚被寒风冻死！

千古一策“隆中对”

    　对于任何企业而言，冬天毕竟是冬天，这是自然界轮回和循环法则，谁都无法避免，企业遭遇压力也罢、寒流也罢、大考也罢，这是市场生命周期的必然结果，既来之则过之。问题的关键是，中国的白酒应该如何更好地渡过调整期？

    　白酒行业应对危机的总策略为：“负重图存、突围前行、升级取暖、逆势上攻”。

    　2013年，一线名酒如茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、洋河等的遭遇和区域性品牌不同：高端酒主要来自政务用酒的渠道被封死；而日益增长的生产成本乃至舆论压力均对一线名酒是不小的挑战。因此，未来两年，一线名酒除了要关注国家对白酒行业的治理导向以及企业应该加强自律外，必须强化四大战略转型：

    　首先，渠道模式转型：政务驱动向商务驱动转型。所谓政府团购渠道将走向终结，新一轮的渠道模式转型成为必然。加强商务团购、商务渠道的研究与创新开发，成为一线名酒的“必修课”。

    　其次，区域精耕模式导入。对于一线名酒而言，他们原有的市场运作模式主要有以下几种：压货式增长、圈地式增长、群狼式增长和多渠道汇量式增长。由于高端酒增幅受限，中国白酒竞争将日益加剧。一线名酒要加强修炼，抛却国企“骄、懒、散”，锻炼做区域市场精耕细作的本领，加强企业对深度营销模式的导入。

    　再次，组织模式驱动变革。营销的执行在人，推动渠道的变革必然需要推动配套工程：组织模式驱动变革。市场竞争的结果要求渠道下沉，而渠道下沉、深度分销对组织的要求极高，员工管理要求做到六定——定点、定人、定路线、定渠道、定时间、定频率；市场管理要求做到六管——管第一推介、管生动化、管促销、管动销、管价格、管物流。这些都对组织管理提出新的要求。

    　最后，资本模式的加速整合。危机危机，有危险也有机会。随着小企业日子不景气，是大企业收购小企业、加速资本整合的最佳时期，大企业一定要好好把握，否则就会被竞争对手将小企业瓜分。

    　区域二线强势白酒企业面临着“三重”压力：

    　首先是竞争压力：茅台、五粮液涨价受阻后，区域名酒次高端涨价空间封闭，在此价位段竞争将面临和高端品牌、外来区域强势品牌和本地区域性品牌的多重压力，竞争压力空前。

　　其次是区域层面：区域性品牌既要着手于市场竞争，又要布局战略长远发展，因此样板市场的构建和“泛全国化市场的扩张”称为区域性品牌发展的两大引擎。

　　最后是品牌的层面：无论是构建区域性样板市场还是做泛全国性化扩张，品牌成为制约企业发张的最大障碍。在这一时期树品牌成为区域性白酒企业转型的最大投资。

    　在遭遇寒冬的过渡期，区域性强势品牌主要做好四件事：

    　“树品牌”。越是困难时期，很多企业都在压缩投入，这一时期对品牌活动的投入越有效果。

    　“热产品”。对品牌的投入一定要聚焦，要产品化。如茅台主要聚焦于53度飞天茅台，洋河聚焦于梦之蓝、郎酒聚焦于红花郎、汾酒聚焦于青花30年。形成“热产品”是强势品牌进行强势扩张的基础和关键。

    　“做样板”。做样板是基于两点考量：首先是守好家门口市场，保证不被竞争对手吃掉。其次是在根据地市场以外建立3～5个重点市场，进行总结、复制经验，为全国化市场输送经验、资金和人才。

    　“全国化或者泛全国化”。每个区域性强势品牌都是有梦想的企业，时刻准备着全国化市场。如汾酒、西凤、酒鬼、古井、稻花香等企业。区域性地产酒在全国市场的分布可谓“星罗棋布”，这类企业面临三大难题：首先是成本压力。随着新一轮税收政策的调控和粮食价格的提升，白酒生产成本将会上涨，无疑压缩企业的利润空间。其次是升级压力。成本涨价倒逼价格上涨，消费升级。但是，在淡季涨价难度较大，要慎之又慎。再者，是竞争压力。2012年之前，几乎所有的一线名酒和区域强势名酒均把战略重心放在产品升级上，给地产酒留足了发展的机会空间。随着竞争的加剧，受增长压力影响，他们均不约而同地加强了对中低端市场争夺。新一轮的竞争，地产酒本身就是弱者。

    　地产酒要非常自如的应对竞争，渡过寒冬，需做好以下工作：

    　一是“热产品”策略。

　　在这一时期，笔者不仅不建议白酒生产企业推出新产品，而且要对老产品进行“收缩”，实行优生优育政策，聚焦核心产品进行品牌的“热传播”，主导产品炒热，进而形成主导产品的“静销力”，在不具备品牌竞争的前提下，“品牌产品化”是进行品牌传播的最佳路径，这是地产酒企业必然要走的路。

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