压在山西汾酒集团董事长李秋喜心中的一块石头终于落了地。

    　从2009年上任伊始就提出“百亿目标”，到2012年“梦圆百亿”，汾酒提前三年完成了既定目标。除汾酒外，目前白酒企业销售过百亿的还有5家，分别是茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、郎酒。

　　突破百亿，不仅对于这些具体企业有重要意义，而且对整个行业也将产生巨大的牵引价值和社会效应。“百亿”门槛被跨越，激起了更多白酒企业的雄心壮志，稻花香、西凤、杜康、古井贡、董酒、剑南春、迎驾贡、白云边等都喊出了自己的“百亿声音”。

　　那么，谁将会成为“百亿俱乐部”的下一个成员呢？

 

一场数字的战争

    　数字显然是最能说明问题的。

    　2009年，汾酒新任掌门人李秋喜走马上任，他迫切想用数字来证明汾酒应有的价值。

    　2010年1月5日，在汾酒经销商大会上，李秋喜提出，到2015年汾酒荣获巴拿马金奖100周年之际，实现百亿元的发展目标。显然，他“低估”了汾酒正在爆发出来的能量。

    　2012年11月6日，汾酒集团传出喜讯，截止当日，汾酒集团销售收入达到100.18亿元，提前三年实现百亿目标。

    　时光回溯到2001年，这一年的8月，贵州茅台在上交所挂牌上市；这一年，茅台成为全国512家重点企业和全国质量效益型先进企业之一，在白酒行业的销售收入由过去的第七位上升到第二位；也同样是在这一年，茅台首次提出了“百亿”目标。

    　2004年，茅台集团正式确立并开始实施“启动新万吨茅台酒工程，打造百亿茅台酒集团”的世纪新战略。2005年，茅台酒产量达到1.24万千升，销售收入突破50亿元；2008年，贵州茅台实现营业收入82.42亿元；2009年，茅台酒年产量突破2.3万千升，销售总收入达到122亿元左右，正式迈过了“百亿”的门槛。

    　同样在2009年，突破百亿的还有五粮液。这一年，五粮液营业收入为110.65亿元，同比增长39.48%，净利润32.49亿元，同比增长79.45%。

    　早在1995年就在深圳证券交易所挂牌上市的泸州老窖也“觊觎”着这个“百亿”目标，而以“群狼作战”著称的郎酒和在全国掀起“蓝色风暴”的洋河也同样朝着“百亿”目标追赶。2年后的2011年，这3家名酒企业纷纷跨入“百亿俱乐部”。

　　虽然仅仅是一个个数据的前后对比，但其背后，是企业综合实力和竞争力的博弈。

    　这6家企业都是名酒企业代表，除郎酒外，其他企业都是上市公司，应该说，在整个白酒行业，他们就是榜样，是白酒行业的一张张“脸谱”，是他们引领着这个行业向上前行。

　

百亿脸谱

清晰的品牌定位

    　茅台其实一直在“国酒”这个品牌内涵进行一系列的定位，因为是酱香型白酒的典型代表，也因为酱香酿酒工艺产品的稀有化特性，茅台逐渐成为了高端酒代表品牌，正是茅台酒独特的地域气候条件，独特的酿制工艺和独特的口感，支撑了茅台酒巨大的品牌价值。

    　贵州茅台集团公司董事长、贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国认为，“种种历史的、现实的、经济的、政治的、文化的若干要素，使茅台在中国经济社会中成为了一种超越物质具象范畴的特殊社会象征——‘国酒’，这就是茅台市场谋略定位的最基本的价值取向。”

    　而泸州老窖则一直奉行的是“双品牌塑造、多品牌运作”的品牌战略，强力打造泸州老窖、国窖1573的品牌厚度，同时，积极借助各种纪念事项，唤醒消费群体对泸州老窖的荣耀记忆，促进泸州老窖品牌影响力提升。2011年，其“中国品味2011珍藏版发布活动”、“ 泸州酒博会及国窖1573酒封藏大典”等系列活动有力提升了其品牌的广度和厚度。

    　同样地，因为对自有品牌价值的重新定位，汾酒实现了强势回归。“汾酒这几年没有做起来的重要原因是价格与价值背离，这种背离是因为我们的品牌定位没有符合时代的要求。”李秋喜坦言，汾酒在以往的品牌定位上出现价值和价格的背离。

    　如今的汾酒正在实现价格和价值的回归， 得以完全展示“中国酒魂”的历史品质。“我们已经找到汾酒文化至少5000年的生命力、1500年名酒史、800年王者白酒品牌的根本。目前，我们正在围绕这个核心定位，制定汾酒集团的企业发展战略、品牌战略、市场营销战略、文化发展战略。”

 

完善的系统营销

    　五粮液的营销体系建设一直是业内学习的榜样，其首创的“OEM贴牌”模式使得五粮液在高中低端产品线内节节开花，正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以母品牌带动各大子品牌的销售，从而使五粮液迅速奠定了“白酒大王”的地位。

    　当然，这种模式也有其弊端，度过了快速发展期的五粮液开始了持续的转型，保健酒的推出和年份酒的运作被称之为多元化尝试以后，五粮液回归品牌做酒的有力举措。再加上今年以来，五粮液高调推行的营销体系改革一直备受关注。

    　据悉，五粮液将在现有的华东营销中心基础上，设立华北营销中心和西南营销中心及具有独立法人资格的上海、北京和成都子公司，这种营销改革的方向就是要大力推动中低价位酒的发展。按照公司营销改革的目标，到“十二五“末，实现深度全国化，公司计划打造10个重点省份或直辖市，平均年销售为30亿，总量为300亿元，3个大本营市场，年销售额超过40亿，总量为120亿元。

    　敢于向原有的既成运营模式挑战，勇于摈弃传统的商业模式，这是五粮液给白酒行业带来的一大启示。变革是痛苦的，但五粮液要进行“最彻底的营销改革”，其目的就是要让企业变得更加灵活，更加适应新的市场变化，而部分权利下放就是其一个明显的特征。

    　应该说造成五粮液今天锐意改革的局面，洋河“功不可没”，其股票价格一度和茅台双双成为“百元股”，让“白酒大王”五粮液很受伤。

    　实际上，洋河只是将其营销体系更加具体化，系统化，其营销体系非常重要的一点在于其对消费者的深入研究上，当更多的企业在渠道和终端上你争我夺的时候，洋河则更多站在消费者的角度去完善自身的营销体系。

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