近来，中国白酒行业的大动作接连上演，先是传出国际酒业巨头帝亚吉欧斥资63亿元人民币收购“水井坊”，并将在未来带领“水井坊”走向更为国际化的舞台；紧接着又传出联想控股高调宣布斥资4亿收购孔府家，标志着白酒业整合加速度时期的到来。

　并购整合，战略扩张，这一连串的动作都说明中国白酒业正处在一个非常活跃的时期，无论是一线品牌还是区域品牌都在加紧战略扩张的步伐，剑拔弩张间，尽显英雄所见。在这其中，湖北稻花香集团正在通过不断地落地建厂，扩充产能，谋求全国市场。“稻花香”的这些大动作，引发了笔者对于中国白酒品牌发展模式关键点的思考。

 

跑马圈地的“稻花香”

　1亿元落户湖北当阳，2亿元落户西藏加查，3亿元落户湖北应城，3亿元落户哈尔滨尚志，5亿元落户重庆涪陵… …短时间内，“稻花香”用这一连串的落户动作在其市场蓝图上跑马圈地，在东北、西南开土扩疆。

　对于“稻花香”此役的目标，湖北稻花香集团董事长蔡宏柱如是说：“‘十二五’期间，稻花香集团将通过参股、控股、收购、新建等形式，在全国范围内大力发展白酒产业，力争集团白酒企业达到50家，确保白酒年销售收入达到200亿元。为实现这一目标，集团决定在不断巩固华东、华中、华南市场基础上，深度开发西北、华北市场，快速开发北京、上海两大核心战略市场，稳健开发东北三省市场。”

　从稻花香集团董事长对于战略目标的阐述中可以看出，整个“稻花香”的战略是建立在“当地建厂——重建销售系统——获得市场份额——建立品牌影响力”这条依托原产地的生产优势获得市场份额的逻辑线路上。

　而值得我们思考的问题是，在今时今日的中国白酒行业中，依靠销售地的生产优势获得市场份额，进而谋求全国市场的战略成功几率到底有多大？全国性品牌、区域性品牌中又有哪些切实提升市场份额、拓展销售区域的模式可供其借鉴？

　带着这样的视角，让我们将目光重新回到硝烟弥漫的市场中，对一线品牌及区域品牌战略扩张中的关键点加以总结，并从这些关键点中寻找可供参考的智慧点滴。

 

全国性品牌的势能驱动型发展模式

　卖高端白酒，就是卖“社会认同”。

　如今关于高档消费品的话题热度不减，传统名酒与后起之秀们也都处在舆论的风口浪尖上。放下品牌的价值与内涵不谈，单从高端名酒的发展模式来看，无论是传统名酒茅台、五粮液、还是后起之秀国窖1573、水井坊，大都遵循着这样的扩张路径：区域分割，高举高打，全力打造样板市场；快速将样板市场的影响力转化为实际销售结果。

　这其中，样板市场的成功打造是战略目标得以实现的关键环节，全国性品牌在这一关键环节上惯用的手法是，不断地创造产品被认同、被需求的状态，将“渠道势能”与“品牌势能”推高到可以产生足够的“社会认同”。笔者认为，高端白酒的销售内核，恰好就是“社会认同”，你喝我喝大家喝，目标消费者一旦开始将产品带入交际圈，品牌的影响力与销量便可合二为一，实现互补。这就所谓的势能驱动型扩张。

　这其中，“渠道势能”多是采用盘中盘、直分销体系、深度分销等手段强势控制经销商、分销商、批发商、终端等销售系统的关键环节，使渠道处在“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。不仅如此，通过采取反季节运作预占经销商的资金、库房、配送资源和精力，增强了渠道势能的效果。

　“渠道势能”十分重要，但在高端白酒品牌的运用中形成“社会认同”的最为重要的因素则是“品牌势能”的建立与释放，全国性品牌持续的品牌与推广投入便是维护和建设品牌势能最好的途径与保障。除此之外，维系和创造与消费者的沟通契机，也是十分重要的环节，所谓的“消费者盘中盘”模式便是建立“社会认同”模型上的成熟方法。

　通过“渠道势能”强势进入，通过“品牌势能”建立价值，高档白酒的战略扩张，通过“软实力”的建立，实现了“硬指标”的攀升，2009年以来，在价格不断上涨的背景下，高端名酒的销售额连年攀升，便是一线品牌通过“势能扩张”不断创造“社会认同”进而不断刺激市场消费的良性结果。

 

区域品牌的精耕型发展模式

　“精耕求深挖、细作谋发展”。和全国名酒不同，区域性白酒的发展路径则是先求点胜，积点成面。随着一线品牌的销售区域下沉，区域性品牌所感受的压力也是越来越大，其在市场运做中所施展的营销手段、市场策略、整合力度各方面已不亚于全国性的品牌运做。其中，很多老名牌酒也被挤压成区域性品牌，西凤、宋河、四特、宝丰等都是典型例证。

　区域型品牌的生存空间在逐步缩小，如何求生，又如何求发展？笔者通过大量的研究将区域性品牌的生存与发展的战略关键总结为“精耕细作，聚焦区域”，无论各品牌的具体策略如何，都大体可分为三个关键点：

　一、聚焦局部市场。

　建立优势最有效的路径就是集中优势资源打歼灭战。再弱小的企业只要聚焦于局部市场，一定可以创造局部比较竞争优势，市场选择要把区域收缩到自己能够形成优势的程度，也就是所说的“做小池塘里的大鱼”。

　二、启动新品战略，精心布置产品线。

　有节奏的推广新产品，通过新品推广活化品牌，不断提高产品的溢价能力，保持产品的差异化与价值感，当单品或产品组合形成一定的优势后，再将“明星产品”转化为明星产品集合。按照“单品突破——产品丰富——产品结构”的节奏形成更为稳定与丰富的产品结构。

　三、占位次高端，拉高品牌价值。

　在价格细分上，明星产品应尽量占位次高端。伴随一线名酒、二线名酒价格升级，区域品牌在夯实巩固现有100元～200元价格带优势的同时，加快布局300元～600元价格带，并通过2～3年的培育占据这一价格段。笔者认为，随着消费档次的进一步提升，区域品牌很可能在300元～600元价格带占据主流消费。就价格带竞争而言，次高端价格带即将是未来竞争最为激烈的价格带。区域品牌若能够在根据地市场占次高端价格带，不仅对一二线名酒产生非常强大的市场冲击力，而且能够最大限度改观生存环境。无论是从品牌力、渠道力、社会资源来说，区域强势品牌在根据地市场对次高端价格带占位都是非常必要的.

    以上三步战略动作，既是区域品牌实现区域内精耕细作的必要动作，确保了区域品牌在不断巩固市场份额的同时，也使得品牌价值的不断提高，进而使区域品牌的市场扩张成为可能。

 

谏言稻花香

　相对于稻花香的单品牌跨区域操作，资本型的品牌群狼战略更具效率。

　以华泽酒业与联想控股为代表的资本型酒企通过控股、收购等方式，将优质的区域型品牌 纳入其战略版图，迅速实现扩充产能、建设渠道与品牌多元化。而这种品牌群狼型的扩张在竞争区域内能迅速实现企业 “硬实力”与“软实力”的落地，能够更为快速的启动市场。而对于白酒品牌而言，“软实力”可以解读为白酒品牌的品牌价值带来的溢价能力、品牌的定位与内涵在消费群体中的渗透程度、以及产品的营销推广能力。从这个角度说，稻花香所面临的真正挑战，不是落地建厂，增加生产能力，而是建立适用于全国市场的品牌发展战略，把能够真正带领“稻花香”走向全国的品牌软实力建立起来。

　目前，国内一线名酒对二三级市场的下移，区域强势品牌对区域的市场精耕细作，外来品牌抢占区域性品牌生存的价格带，这些现象都给许多区域性、地方性小品牌生存带来极大压力和生存空间的压缩。稻花香本地建厂，在成本提高的同时，势必激起当地区域品牌的殊死抵抗。一旦价格战开打，稻花香的本地生产优势将不复存在，而至于品牌、推广、产品方面的漏洞也将集中凸显。

　中国各地区之间的文化差异和消费水平差异比较突出，每一个区域市场都拥有地域性的差异消费习惯和个性消费理念。市场消费文化的不同造就了很多比较成功的区域性白酒品牌。区域性白酒品牌坐地为营，借天时、地利、人和之势，产品符合当地消费者的消费理念，容易被当地消费者接受，能够有效地在自我区域市场中遏制外来品牌的竞争。

　在这样的背景下，稻花香如何能够迅速在生产地建立起品牌价值，在当地的消费者心智中建立专属的品牌信息，对于稻花香的真正落地起到了至关重要的作用。品牌内涵的建立非一日之功，在稻花香通过产品、推广与消费者沟通的同时，面对的将是竞争品牌更加激烈的对抗与干扰。

　在白酒行业竞争越演越烈的时代，通过本地化生产来复制份额优势，期望将产能转化为销量需要的是强大的品牌软实力的支持。无论是高端品牌的势能释放还是区域品牌的精耕细作，都在真实地反映着市场的实际需求，希望“稻花香”们能够借鉴其中的精华而为中国区域白酒品牌的发展带来新的模式探索。（作者系智达空间营销顾问董事长）

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