北京方德咨询董事长王健

　　2011年，中国白酒产销量均突破历史最高水平。产量首破千万，达到1025万千升，实现销售收入近4000亿元，白酒行业的量价提升局面凸显。一二线白酒企业增速明显，与此形成鲜明对比的是，销售额在1亿元—10亿元之间的区域中小白酒企业出现集体性市场萎缩，遭遇空前的上下挤压，增长乏力，区域性白酒企业将迎来“冬天”。一线白酒企业为了“活得更好”，三四线白酒企业为了“活下来”，均使出浑身解数参与行业竞争。因此，区域性白酒企业要快速成长，必须要考虑三个层面的竞争。

    　第一层面的竞争是结构性竞争。这主要体现在产品结构性竞争和市场结构性竞争两个方面，区域白酒品牌有效解决结构性增长策略，基本上能够确保销售额在1亿元—10亿元，基地市场更加稳固。

    　产品结构化与产品差异化是区域性白酒企业生存发展之道，而中档主导产品驱动，带动整体产品线突破是核心策略；徽酒“黑马”宣酒特贡、金裕皖酒、鄂酒霸王醉迅速崛起就是产品结构性竞争的体现，而徽酒另一朵“金花”——皖酒更是通过差异化定位策略实现市场结构性增量。

    　对于区域白酒品牌来说，以点带面、点线结合的板块化市场布局是企业最为理性的市场布局策略，大市场布局策略更加适合品牌力足以支撑的一线白酒品牌。鄂酒区域性品牌黄山头酒，虽有强大的资本背景，但由于其没有真正把握区域品牌产品结构化与市场结构化的本质，“抓高端，布全国”导致老品牌复苏失利。

    　第二层面的竞争是体系化竞争。在区域白酒品牌的本埠市场相对稳固之后，外部市场扩展是区域性白酒品牌寻求持续性增长的核心策略。前几年，河南宋河、张弓、黑龙江花园酒、陕西太白酒均采取市场扩张战略，但大部分铩羽而归，原因在于其缺乏组织体系化的支撑。

    　对于区域白酒品牌来说，要实现体系化竞争，强化执行力必须要在四点上落地。在员工考核上，完善各部门考核量化指标，同时细化到个人，确定考核内容；在员工薪酬体系上，逐步建立与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度；在员工招聘上，根据企业实际需要和人力资源规划进行招聘，内部培养和外部招聘相结合，对中高端销售管理人才可以不按现在工资体系破格录用；在员工培训上，完善培训计划制定、组织实施和效果调查，对员工实施管理、岗位技能、态度等全方位培训；责权利要分明。否则，在其位很难谋其位，也很难在岗位上有成就感。

    　第三层面的竞争是资源性竞争。资源性竞争是竞争的最高境界，也是具有排他性的竞争策略。资源性竞争主要体现在四个方面：渠道性资源、社会性资源、资本性资源以及产业链资源。

    　对于区域性白酒品牌来说，通过多产品、多渠道整合构建渠道壁垒是第一步，山东乾隆杯酒业在昌邑本土市场构建起强大的渠道壁垒，使得本埠市场销售接近亿元；河北古顺酿酒在邢台市场迅速崛起，就是通过地产文化资源的有效嫁接，整合当地政府以及消费者，通过创新地公关以及消费者促销活动，迅速阻击了衡水老白干以及山庄老酒强势外来竞争对手。一句话，区域白酒品牌和地域文化嫁接得越好，品牌价值就越强。

    　资本性资源整合是未来十年区域性白酒企业应对竞争主要利器，营销费用越来越高，“缺钱”是区域品牌共同的声音。随着一线白酒品牌越来越稀缺，资本逐步下沉到二三线区域性酒类企业，谁能有效整合金融资本，谁能有效利用产业资本力量，谁就能够在未来竞争中获得优势地位。

    　产业链整合层面是区域酒类企业中长期发展的根本性策略。产业链整合一方面要对企业上游产能资源进行有效的规划与落地，产品品质稳定性以及延续性是根本之计；另一方面要对下游的渠道、终端业态以及消费形态进行前瞻性规划，要实现网络新型终端业态与传统销售业态的有效对接，由垂直营销到水平营销的完美过渡。
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