如今，河套酒业又出大手笔，以3900万元并购孔府家，双方的愿景是河套酒业入主孔府家酒后，并购后的协同效应将呈现，河套酒业的影响力将进一步提升，一方面其产能将达到12万吨左右；另一方面是通过借助和整合“孔府家”的渠道和品牌，其全国性的布点和发展战略得到了加强。愿望不可谓不好,此举也反应了河套酒业走出内蒙实现全国布局的信心和决心。
成长于孔子故里的孔府家，自从诞生之日起，就带着与生俱来的浓厚的儒家文化的色彩。对于于河套酒业如此大手笔的运作，相信双方都进行了慎重的全盘的考虑，对于是战略整合还是一时冲动，并购之后是实现大的跨越还是前途黯淡不欢而散（象万基退出那样），所有的这些问题，让人不禁为“河套酒业”也为“孔府家”捏一把汗，河套酒业这着险棋能否如愿达到双方所期望的“双赢”的局面的出现呢？
我认为，河套酒业此举面临着极大的风险，具体表现在如下几个方面：
一、双方的经营体制的不同，必然会产生巨大的碰撞，从而内耗严重，效率低下。
孔府家酒作为国有企业，有很多国有企业所共有的弊端。比如：行动缓慢、吃大锅饭的平均主义倾向，而且参杂很多政府行为的因素。从某种意义上来讲，我认为鲁酒这么多年走不出去一方面是对自己信心不足另外跟自身的体制有着非常大的关系,一个企业的发展离不开政府的支持,但是内部体制的调整、发展战略、经营模式等多个方面都需要企业自主的完成逐步发展，其实这么多年，孔府家还是积累了一部分营销经验的，本身孔府家的“家”文化的定位也没有错，身处有厚重的中国传统文化积淀的曲阜，本身就是孔府家的财富，具有先天的历史和人文优势。经营上出现的巨大问题，受体制所累这一点是毋庸质疑的。
而河套酒业经历了从工厂到公司的改制、由国有控股到参股再到完全推出的转变。目前已是一个具有完善法人治理结构的规范化的股份制公司，为灵活参与市场竞争提供了体制保障和先天优势。并且在政府的鼓励和支持下，呈现出了强大的生命力。
如今，河套入主孔府家，如果不对现有的体制进行改造的话，必然象万基一样持续投入而成效甚微。如果按照其想象中的改造的话，必然受到从孔府家内外的重重阻挠和压力，从而使改制的过程步履为艰。
所以说双方的经营体制必然会产生巨大的碰撞，操作不当，则全盘皆输。
二、河套的经营模式、营销模式如果强加于孔府家必然会产生水土不服的情况出现。
河套酒业的经营成功，其经营模式、营销思路以及地面的推广工作都形成了自己一套固定的模式，而这种“兵家”模式是不可复制的。如果不对孔府家现有的经营模式以及营销模式深入研究，研究出孔府家现有模式的利弊，从而找出适合于孔府家的经营模式，只单单把河套酒业的模式照搬的话，必然有水土不服的情况出现。从而导致严重的内耗，以及效率低下和纷争不断。
三、资金的持续投入如果运用不当将会使河套酒业出现捉襟见肘、进退两难的地步。
目前对于孔府家来讲，虽然河套资金的注入会在短期内快速的启动区域市场，但从长远来看，河套的初衷是借助于孔府家在山东以及全国的网络，只是初衷归初衷，能否借助上还是另外一回事。其实我们稍微研究一下就可以发现，虽然孔府家完成了全国除山东之外包括上海和广东的网络布局，但是其年销售额才区区2亿元，仅仅相当于一个区域强势品牌在两个地区的销售额，孔府家网络的质量可见一斑。而要真正激活这些网络或者是在更大的范围内构建网络，持续的资金投入是不可或缺的。前期的资金启动之后，河套必须对资金的使用及网络的构建方面有一个长远的规划，现在白酒市场竞争的激烈程度没有上千万的资金是很难启动一个地级市场的，所以说，河套酒业资金的持续投入在未来的很长一段时间内都是河套必须面对的一个问题。
四\不同的文化背景将会使河套酒业和孔府家的宣传理念无所适从、识别混乱。
按照河套酒业的说法.河套系列酒的文化是黄河文化和草原文化的综合体，但是对消费者来讲，河套老窖有着浓郁的蒙族风情，而这正是河套酒业在全国市场范围内运作的最大的差异化，可以预见，河套酒业在今后的市场运作当中也将最大限度发挥这种与生俱来的优势。（这一点，跟另一个民族酒品牌伊力特有相似之处）
对于“孔府家”来讲，成长在齐鲁大地孔子故里的孔府家一开始边带着浓厚的中原汉民族儒家文化的烙印。一句流传甚广的“孔府家酒，叫人想家”不知打动了多少中国人的心。“家”文化本身就是最能打动中国人的情感音符。
而现在，两种品牌核心价值定位完全不同的产品要绑定在一起，孔府家如果全线改河套酒业的牌子，肯定是行不通的，毕竟河套还要借助孔府家与生俱来的优势，而这样一来，核心理念定位方面很难形成“一个声音说话”，从而很容易使品牌核心价值定位发生“游离”，为以后的市场运作带来隐患。
曾经风光无限的鲁酒代表“孔府家”如今象一个负担过重的马车在蹒跚前行，对于孔府家来讲，河套酒业的介入无疑在资金方面给孔府家打了一剂强身剂，使其在目前能摆脱资金的困境并能马上介入到河套营销优势中去实现鲁酒复兴的梦想，但同时自身话语权的缺失同时也给自己的发展带来了极大的风险。“深圳万基”经济实力很强，聘任的经理人及营销队伍也很专业，但“孔府家”系列酒的产品销售量却未见显著增加，所以“河套酒业”给与“孔府家”的未来并不能过于乐观。。
“河套酒业”做为二线品牌在全国范围内攻城略地的佼佼者，本来在自身注重差异化带有浓重草原文化背景的形势大好的情况下，接下“孔府家”这个跟自己的文化背景、经营模式、经营体制都不尽相同的烫手山芋，看似以很小的代价取得了75%的股权，但是前途也并不是一片光明。按照并购的不成文的潜规则来讲，亏损的企业开价再低也面临巨大的风险，不过对这一点我们相信“河套酒业”已经胸有成竹。
因此，对于“河套酒业”和“孔府家”来讲，必须研究出一套体制改革、市场运作以及规避风险的办法，以便在今后的市场运作方面真正的减少羁绊，良性发展。关于这些，我个人认为关键在于以下几个方面：
一、加强合作，充分整合资源。
收购后的整合问题 由于双方的企业文化不同，给收购后企业的管理带来了一定的难度。“河套酒业”收购“孔府家”后，要通过整合实现一体化，这就涉及到双方人员的沟通、人事的调整、人员的培训、人才的稳定；公司经营政策的调整、经营重点及经营策略的转变、经营目标的改变；管理制度、组织机构、作业制度的完善、资产的重组；技术设备、产品系列化的重组等。收购后的整合工作的难度，并不亚于收购过程的艰难，往往会因管理不善而导致收购后的混乱。因此，双方必须加强合作，完成资源的重新组合。
二、是否有强势的领导班子，和强势的职业经理人，使整个营销流程“一个声音说话”。
“深圳万基”和“孔府家”分手的一个重要原因是“孔府家”的品牌核心价值定位发生“游离”，企业所有营销行为之间没有形成“一个声音说话”。过去的孔府家酒卖的是“家”，万基控股之后孔府家酒卖的是“酒”，孔府家的理念不但没有得到升华，反而由品牌层面、精神层面的“家”退化到产品层面、物质层面的“酒”，也导致了“孔府家”市场表现不佳，从而引发了经营危机，使“深圳万基”和“孔府家”双方最终分手。
“河套酒业”并购“孔府家”后，这种品牌核心价值定位游离的隐患依然存在，并且在一定程度上变的更加扑朔迷离。因此，做为“河套酒业”和“孔府家”的高层营销管理人员，应在短期内研究出具体的品牌运作办法，并由强势的领导班子，和强势的职业经理人来克服一切干扰从上到下坚决的执行。
三、 应组建得力的精干团队，同时进行营销创新和市场整合。
受品牌、资金、管理的限制，‘河套酒业’五年内实现双十亿的目标，其实存在非常大的难度。对于“河套酒业”来说，控股“孔府家”一点也不轻松，沉重而又多难的“孔府家”将会对“河套酒业”的业务模式、组织流程、管理模式、市场营销造成巨大影响。目前，“河套酒业”的当务之急是为“孔府家”尽早搭建一个责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权的管理平台。
由于双方缺乏对彼此企业营销文化的了解，还会造成双方企业营销文化的隔阂和市场的不统一。由此可能会带来剧烈的营销人员流动，经销商的叛逆以及用户忠诚度的下降，最终导致部分市场的丢失。
因此，“孔府家”营销与市场的整合问题迫在眉睫。关键的一点是要实现销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。对于“河套酒业”来说，首先要掌控“孔府家”目前的营销渠道，此外，要稳定营销人员，加大营销力度，积极开拓市场。
四、是否能摈弃短期盈利的心理，要有长远的战略规划。
对于“河套酒业”来讲，必须做好打持久战的准备，摈弃短期盈利的心理，合理的使用资金，做出与“孔府家”合作的长远战略规划，并逐步的去实现。
五、必须规避财务风险
实施并购能给企业带来很大的利益，也可能使企业蒙受巨大的损失，任何交易都是风险与机遇并存的，越是有价值的目标，其风险可能就越大。在企业并购中主要存在7 个方面的风险：政治环境风险、法律风险、信息风险、财务风险、产业风险、营运风险、体制风险。在众多风险中，财务风险往往是致命的，最终会影响并购的成败，因此如何有效地对并购中的财务风险进行防范和控制，就成为企业必须关注的问题。
我们有理由相信，只要“河套酒业”与“孔府家”双方精诚合作，对企业的资源进行重新组合，实现双方的优势互补，使“孔府家”在新的管理系统和资源的组合下焕发出更高的生产效率和更强的市场竞争能力，就能达到双赢的目的。“河套酒业”、“孔府家”实现双赢不是梦，但管理系统的创新和资源的重新组合最为重要。
愿河套酒业并购孔府家后这场“兵家”与“儒家”的合作能够真正实现“双赢”，同时也给我们的白酒界的经营创造一个经典的案例。
个人简历：
姓名：郭鸿翔 年龄：31
工作单位：汾酒集团金家酒销售公司
职务：市场部经理
专业做市场研究及市场运作，怀揣梦想，小有业绩。
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