5月19日，贵州茅台2024年度股东大会在茅台会议中心举行。会上，茅台高层向股东阐述了对于当前行业周期的研判与应对，并通过制定的自我调节机制向行业展现了其穿越周期的韧性发展之道。

在股东大会现场，贵州茅台党委书记、董事长张德芹明确指出，2025年，茅台将坚持稳中求进的工作总基调，强基固本、攻坚克难，全力打好“十四五”收官战，科学谋划“十五五”战略规划，奋力推动茅台稳定健康可持续发展。

兑现“三年承诺”，茅台分红再创新高

从市场层面来看，投资者最关注的依旧是贵州茅台的分红问题。从近几年分红趋势看，贵州茅台的分红政策呈现出渐进式提升特点，比如前几年通过“年度分红+特别分红”的方式持续提高分红比例，其中2023年分红总额达到565.5亿，分红占比升至75.67%。贵州茅台之所以能为股东提供丰厚回报，根源在于其超强的盈利能力。

据贵州茅台2024年8月发布的《2024-2026年度现金分红回报规划》显示，2024-2026年度，贵州茅台每年度分配的现金红利总额不低于当年实现归母净利润的75%，原则上每年度进行两次分红(年度和中期分红)。

实际上，贵州茅台这一分红规划，既响应了投资者的高回报诉求，也践行了新“国九条”中“增强分红稳定性、持续性和可预期性，推动一年多次分红、预分红、春节前分红”的分红新规。

按照此次股东大会审议通过的年度利润分配方案，茅台将向全体股东每10股派发现金276.24元(含税)，合计派发现金红利为346.71亿元(含税)。若加上去年中期分红金额的300.01亿，2024年合计分红金额达到646.72亿，分红总额再创历史新高。

财报数据显示，2024年贵州茅台实现归母净利润为862.28亿，同比增长15.38%。据此测算，其分红比例达75%，圆满兑现与投资者的“三年承诺”。同时，在A股上市公司中，贵州茅台在分红绝对额和分红比例两项核心指标继续保持领先水平。

在此次股东大会现场，茅台方面也表示，2024年公司率先发布了三年分红规划，建立了“看得见、拿得到、可预期”的长效回报机制，确定了茅台较好的股息率，并启动了上市以来的首次回购计划，回购的股票将用于注销。截至2025年5月16日，贵州茅台回购累计金额超过了40亿元。以2024年为例，分红金额加上回购金额，实际上分红率超过了80%。

客观地说，以“长效回报+回购注销”的模式，贵州茅台构建了兼具稳定性、可预期性与超额回报的股东价值体系。这一模式不仅符合政策导向，更通过超强盈利能力与现金流管理，为A股上市公司提供了股东回报的“茅台方案”，进一步巩固了其行业龙头地位与投资者信任。

三期叠加下自我调节，茅台穿越周期的韧性发展之道

当前，白酒行业正处于新一轮调整周期，于茅台自身而言，通过对市场的研判，茅台方面认为，当前茅台正面临“三期叠加”形势，但茅台酒的基本面和需求面没有发生改变。

所谓“三期叠加”：一是宏观经济周期。当前，经济正经历新旧动能转换的调整期，随着理性消费时代到来，消费迎来新的趋势。

二是中观行业周期。白酒行业自身进入周期性调整，正由无序增长的“熵增”阶段，转为消化矛盾问题的“熵减”阶段，行业传统渠道体系面临转型升级。

三是微观茅台酒自身周期。茅台酒具有社交、收藏等多重属性，这些属性间具有“此消彼长”“相互制衡”的运动周期。

对此，贵州茅台党委书记、董事长张德芹在股东大会现场表示，茅台曾成功穿越了1988年、1998年、2008年、2013年几轮市场调整期，这足以说明当茅台遇到困境时，自我调节、适应环境的能力很强。“目前茅台正从消费群体、消费场景、消费方式转变入手，积极打造新的营销模式，相信未来在家庭重要聚会、消费者重要高光时刻以及国际市场上，会看到更多茅台酒的身影。”

对于如何通过自我调节机制穿越周期，贵州茅台党委副书记、代总经理王莉从近期、中期、长期三个维度进行了详细阐述。

近期举措，即做好市场营销，维护市场稳定。2024年，在经过多轮调研后，根据新的市场形势，茅台提出客群、场景和服务“三个转型”并取得明显效果。2025年，茅台将围绕“三个转型”进一步强化产品适配、渠道触达和服务升级，重点解决供需不适配的痛点问题。

在中期举措层面，茅台将聚焦国际化和年轻化。国际化战略重点分“三步走”。从产品出口到产品、服务、品牌、文化的出海，再到成为一家具有国际化价值创造能力的公司。路径是构建文化表达、产品、渠道、价格、合规、政策“六大体系”。其实，近年来茅台国际化进程明显加速，其2024年国际市场营收首次突破50亿，同比增长19.27%。今年一季度延续了这一高增态势，以37.53%的同比增幅实现营收11.19亿。

在年轻化上，茅台的重点在于聚焦活力、创新及包容。王莉表示，真正的年轻化是保持对时代趋势，消费者需求变化的洞察力和敏捷性，要用包容的态度去尊重不同生命阶段的独特价值。

长期举措，则是构建更有韧性的生态系统。这里提到的“长期”，既是面向未来的“长期”，也是立足当下的“长期主义”。用茅台的话来说就是，让茅台生态系统更有韧性，重点在于深入理解与认识利益相关方。从要求相关方到高度重视相关方感知，从割裂看待到系统平衡各利益相关方间要求，从而能以“酿造高品质生活”的使命凝聚团结各相关方，持续构建利益共享、情感共连、价值共创的生态系统。

整体来看，在当前“三期叠加”的形势下，茅台基于过往应对行业波动的成熟经验，通过“近期-中期-长期”多阶段战略协同的系统性布局，既展现了其强大的自我调节能力与发展动力，也凸显了企业跨越周期的发展韧性与前瞻性战略定力。同时，这一系列战略部署在巩固其行业领军地位的同时，也为行业结构调整提供了具有借鉴意义的实践范例。

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