佳酿网小编Apollo认为，任何一轮行业的变革，只有深入到行业的每个角落，才是真正意义上完成了转型。目前高端白酒公司做出调结构，寻找新的利润增长点的策略，做为酒水经销商来说，又该如何转型，如何发展呢?

刘老板是安徽合肥市一名经销商，代理国内某知名白酒品牌，做生意已经有10多年了， 什么样的大风大浪没经历过，但是依然挣扎在生意痛苦的边缘，每天生活得提心吊胆，担心厂家取消自己的经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络从外地倒货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一二点才休息，早上四五点就睡不着了，翻来覆去想生意的事情。厂家一来人，自己要精心安排，陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”，避免厂家人员不高兴。刘老板活得很累。　　经销商“四面楚歌、艰难行进”

刘老板的经历反映了国内众多酒水经销商的现状。他们目前面临着“四面楚歌、艰难行进”的处境：

上游的白酒厂家已经不单单是依靠经销商在做市场，很多厂家直接在某些重点区域成立办事处，成立销售队伍，直接做终端，牢牢掌控餐饮终端、名烟酒店等;还有的厂家成立专门的团购队伍，直接面对消费者，绕过经销商直接面对核心消费者;这样厂家绕过经销商，直接面对终端和消费者，就使得经销商很被动，厂家直接与经销商竞争;

下游的网络“暗渡陈仓”：经销商下游的二批、终端不满足于从经销商手中进货所得的利润，他们纷纷直接与厂家合作，绕过经销商，这样可以获得更高的利润，使得经销商的网络在逐步减少，区域在逐步萎缩;

经销商在面临上下游挤压的同时，还面临着同行业的竞争，在一个区域，终端网络有限，消费者固定，不同的经销商都在抢终端、抢消费者，手段可谓无所不用其极，玩政策、玩促销、玩手段，你拼我抢，有时候会争得“头破血流”，但是谁都不愿意放弃;

经销商还面临着连锁店、专营店的威胁，很多厂家、大商在重点区域，自己开设专营店、连锁店，一是拉拢核心消费者，二是塑造品牌形象，但这样使得经销商面临着核心客户的减少、利益受损等困境。

经销商“头大、腰痛、脚轻”

“头大”：缺乏思路，面对问题找不出解决问题的方法。

盈利模式单一：很多经销商的盈利模式普遍单一，就是把货加价送给二批或者终端网络，赚点价差，服务跟不上，其实就是赚点辛苦费，没有其他的盈利模式;

生存渠道狭窄：不少经销商固步自封，只惦记着自己家门口的一亩三分田，经营着单一的产品和品种，缺乏主动开发市场的胆识和魄力，胆识即使固守家门口的市场，还是会不断遭到竞争对手的蚕食，不断地分走一杯羹，市场不断缩小;

“腰痛”：资源短缺。腰痛是因为有异样或者营养跟不上。　　买卖同质化严重：不少经销商缺乏主动创新的思路，经营着同样的产品，比如都代理着全国某知名品牌，但是互相杀价、互相竞争，导致利润越来越薄，缺少远见与思路，与其这样，还不如选择一个具有较大发展潜力的区域品牌独家代理，这样可以保证市场的良性和利益的最大化。

产品管道窄：经销商经营的产品同质化严重，缺少利润型产品和独家经销产品，这样无法保证利益最大化，也无法保证价格的稳定，可以选择在厂家贴牌或者买断某个品种的独家代理权，可以拓宽产品的渠道，保证利润。

人才流失严重：人才的不稳定也是许多经销商面临着的问题。由于待遇、福利、职位、管理等原因，经销商的员工往往流失很严重，来了还没完全熟悉业务就走了，或者干了一段时间，对下游客户都比较熟悉了，但是在其他经销商或者厂家高薪的诱惑下，把网络都带到新的雇主那里，这样导致经销商也很被动，又面临着重新选人的过程，周而复始，心力交瘁;

资金缺口大：不少经销商在年底发过年终奖、付过应付账款之后，发现账户空了，新的一年想要市场更大的投入，却是“巧妇难为无米之炊”。新时期，各项市场费用都在不断增大，进店费、宣传推广、促销费用、终端利润、人员费用、上下级关系打理等等，各项费用考验着经销商的神经，随着产品利润的透明化和市场的萎靡，利润在逐渐减少，但费用却不断增大，导致资金缺口越来越大。

“脚轻”：管理混乱。脚轻是因为基本功不扎实，下盘不稳。

一些经销商就是“夫妻老婆店”，老板送货、老板娘收账，内部管理一盘散沙，员工素质差，服务意识差，送货不及时，兑奖不及时等等;公司内部仓库脏、乱，空瓶子、碎盒子满地都是，送到下游网络的产品破损严重，脏乱不堪，直接影响客户的印象;对员工的管理，缺少制度化、系统化的管理，全凭老板一张嘴，导致员工没有安全感，缺少归属感……

在管理上，很多经销商缺乏管理意识，缺乏管理手段和措施，内部管理混乱，公司发展缓慢。

经销商八大转型

1主动营销

新环境下，经销商“坐、等、靠”的思想要不得，必须树立主动营销的意识，主动树立自己的品牌形象。经销商不再是单单依靠厂家的资源来做市场，而是把自己真正当成一个运作的主体，通过主动出击来获得市场的增长。

不要过分依靠大树底下好乘凉，在跟进别人同时，必须主动出击。主动能够不停地创造出机会，被动地接受只会坐失良机。 所以，经销商转型必须主动营销、主动出手，主动树立自己及品牌新形象。

经销商存在价值就在于能够为企业提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务等四个部分，为厂家分担经营风险。　　2伙伴营销

所谓伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系转变和延伸。 还有一种厂家和经销商的伙伴关系，就是厂商进行一体化经营，实现双方相互依赖，进行对通路的有效控制，使各自分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。

经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心，共同进取，共同盈利。经销商通过与下游网点伙伴营销关系，对渠道各环节的服务与监控进行有效管理，使得自身的产品能够及时、准确、迅速地通过各渠道环节到达零售终端。提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，提高产品的出样率与促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。

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