做郎酒的选题，是2013年一直有的心愿；如何做郎酒的选题，是2013年一直有的纠结。从某种意义上来说，2013年艰难前行的郎酒是本轮白酒行业遭遇巨大调整的一个缩影：一边是尚未被忘却的、连续若干年行业奔跑者的姿态——6年，从6亿元到100亿元，“群狼模式”、“一树三花”、央视一掷千金等话题被业内津津乐道，仿佛就在昨天；另一边却是快速成长后积累的各种弊病集中爆发——库存压力巨大、渠道动销无力、经销商信心不足……随着宏观政策的不断强化以及其他问题尚未解决，郎酒不得不在双重压力的暗夜中艰难变革。

　　夜，是郎酒以及整个白酒行业正在面临的艰难困局；奔，是郎酒身上表现出来的变革的姿态和决心。

　　现在看来，肇始于2012年10月的郎酒组织结构变革正是郎酒准备在行业调整之前，先于行业调整的措施。郎酒集团董事长汪俊林一手主导了涉及整个郎酒股份公司的庞大的市场结构变动，并且在三个月内宣告完成人事调整，新任命了五大事业部总经理。当时，波及整个行业的”塑化剂风波”尚未爆发，限制“三公”消费也还未被新一届中央政府作为改革和反腐重要举措大范围实施，行业在是否进入调整的争议中。

　　“产业

被汪俊林提拔起来的事业部总经理们，都是在郎酒工作超过10年、由基层业务人员成长起来的“精英狼”，因为来自于市场，所以他们对郎酒当下面临的问题的根源有深刻的认识，也正是他们在2013年最为艰难的时刻扛起了带领郎酒在黑暗中奔跑的重责，“收缩市场”、“规范品牌”、“消化库存”、“梳理渠道”、“建立系统”——这些经常被名酒企业挂在口头的名词，在郎酒“群狼”手中，正成为快速的行动，以一种虽然疲惫却异常坚决的姿态。

　　对于已经懵懂走过了2013年、即将迎来也许更加艰难和黑暗的2014年的白酒行业来说，我们需要这样的姿态。

发展有周期性，不可能永远都是好日子，白酒产业发展回2001年、2009年时的局面，也属正常。”这是汪俊林在2012年10月接受记者采访时说过的话。言犹在耳，已成行业现实。

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