没有一个充分条件能够让一个企业成功，只有很多必要性的条件去促成一个企业的成功。而所有的必要条件中，“创新”是最重要的。
不是营销第一，绵柔的产品才是第一位
当很多人提到洋河的时候，都会说营销。其实在笔者看来，洋河最值得学习的是产品。每个酒厂都对自己的产品充满信心，但是自身对于“好”的标准，与消费者所能体验的好可能有很大的差异。
洋河坚持做产品创新，与很多酒企有很大的差异，消费者体验上的“绵柔”，入口以及饮用舒适才是最大的标准。笔者有一次在马鞍山调研，第一次喝到海之蓝，3个人喝了三瓶，大大超出笔者原有的酒量。
那顿午餐喝洋河带来了极深的印象，就是没有“负担感”。我认为，这是洋河产品最大的创新之处。
五粮液原董事长王国春也曾经提到，洋河最值得学习的地方，是产品。他说“浓香型八大名酒之一的洋河当初为什么差点倒闭，而走绵柔型路线后的又是怎样崛起的？其实还是由于消费者在改变，市场需求在改变。产品时销和适合口感是产品营销的基础”。这段话，深感认同。
而之后，洋河的产品创新继续沿着消费者需求走，推出了“健康”概念的“微分子”，“双沟攸清”。笔者一直认为，这都是在给消费者饮用白酒减轻负担。
在我们的印象里，很少有经常喝白酒的人说，“这酒好喝”，而是说，这酒“好”。“好”与“好喝”之间有着很大的差异，在生活中，人们经常用“好喝”形容非酒精类饮料。“好”的标准对烈酒来说，特别是高剂量饮用的白酒来说，更重要的是“无负担”。
从蓝色经典到海天梦，产品聚焦，但品牌裂变
大单品是成功的结果也是成功的条件，聚焦产品的企业多数都是成功的。在茅台一口气推出“王茅、华茅、赖茅、贵州大曲”的时候，就有很多行业人士私下断言，如此做系列酒很难成功。因为太多了，根本不聚焦。
今天看洋河的产品结构，海之蓝、天之蓝与梦之蓝三大产品，其中梦之蓝又系列化为“M3\M6\M9”。但是时间往前推，这三大产品全部属于“洋河蓝色经典”系列，在酒店为王的年代，洋河等于蓝色经典，蓝色经典等于海之蓝。
在海之蓝成功时候，洋河迅速的实现了消费升级，将“天之蓝”裂变成单独的品牌，顺利实现省内产品结构升级，并开始在省外市场主推天之蓝。
之后，行业快速飞速发展的时期，央视对梦之蓝高举高打，成为唯一一个继茅台五粮液之后，投央视新闻联播报时广告的企业，这个时段的标志性意义极大。梦之蓝在省内市场也快速突破。
可以发现，洋河的产品规律上，蓝色经典到海天梦，在不同的阶段，产品一直在聚焦，而品牌也一直在裂变。
控价才有资源投入，但前提是“有组织”而不是“有人”
笔者一直认为，每一家做大单品的公司都是一家“组织”管控力很强的企业，一个简单的逻辑是，如果费用投入由商家主导，势必会造成区域间价格不均衡，进入大单品的区域均衡发展，而厂家主导的资源投入，需要落地的组织做配称。
很多时候，名酒企业都不大具备落地的组织能力，但是这些年，每一家名酒企业都在强化组织，建地面队伍。而且重要的是，有人不一定有组织，组织建设是一个循序渐进的过程，不然很容易出现“人无法组织起来”的状况。
洋河在区域和组织的建设上推进了一套自己的体系，就是复制江苏市场。以五个极致化的工程，将省外市场建设为“新江苏”，并且后来调整到以县为单位去复制，这背后，既是复制市场投入的强度，也是复制组织。
洋河曾经披露数据显示， “深度管理700多家经销商，直接控制3万多地面推广人员”。洋河一直提倡“狮羊”文化，按照张雨柏的解释，“要像雄狮一样做非常具有战斗力的强者，敢于竞争，勇于创新；要像羊一样吃的草，挤出来的是奶，敢于担当，乐于奉献”。
对于茅台这样的公司，正如李保芳书记曾经提到过，茅台系列酒的队伍与茅台酒的队伍应该有明显的差异，这个队伍的建设，需要强腕，更需要时间。也需要一个统一的企业文化，能够指引队伍。
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