按照习近平总书记提出的“中国经济新常态”构想，“中国经济新常态”涉及到一个经济结构的问题。换句话说，“新常态”不是一个静态目标，而是一个动态的系统目标。它意味着在降低增速的同时，必须同时推动市场化改革，提高经济运行的效率。那么，作为酒业龙头的五粮液，在新常态思维下，又将如何谋变2015年呢？

　　梳理产品定位与价格体系

    　在五粮液第十八届厂商共建共赢大会上，五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国坦然面对，一口气说出了运营商的十大期望，并摆出了四大焦点问题，这足以说明巨人的转身已经有足够的底气和勇气去直面白酒行业调整的“新常态”。对此，刘中国说：“52度新品五粮液，是五粮液及所有系列产品价格体系的风向标，做好2015年度工作的重中之重是解决好52度五粮液市场价格体系的制定。”

    　在刚刚过去的2014年，五粮液市场价格一降再降，与茅台、国窖1573等国家名酒一样，已经出现矫枉过正的现象。面对这种情势，业内人士认为已经偏离价值中枢，甚至是对行业的破坏性打击。五粮液决策层对此也已经意识到52度“普五”价格走势对2015年市场及运营商信心有着决定性的影响，于是以壮士断腕的勇气下定决心，在2015年处理好各价位产品的消费人群定位，从而建立起由高端到中低端的产品矩阵，由高端带动中低端，中低端各自消费群体明确，而不是五粮液自己的高端产品压中低端，自己的中低端之间相互竞争的恶性循环。

    　对此，刘中国宣布：“五粮液1618出厂价格保持不变，五粮液低度系列保持目前价 格不变。各五粮液总经销产品按五粮液52度609元/瓶的水平，按比例同步调整到位。”真正实现“控量稳价，量价均衡”的价格策略。

    　《华夏酒报》记者注意到，这一政策宣布后仅仅一周时间，在北京、成都、上海、广州等中心城市，52度“普五”批发价开始呈上行趋势，上涨幅度在20元/瓶左右。对此，成都上品行高端酒有限公司董事长舒能国预测认为，随着春节的到来，还有可能出现另一波上涨趋势。

    　在产品定位的梳理上，根据五粮液的构想，2015年将进行有效调整，科学规划，对100元以下、100～200元、200～300元、300～400元、400～500元、500～600元、600～700元、700～800元和800元以上这些价位段的产品，按消费需求与产品特色，做好品牌清理与产品规划，每个价区只保留2～3支代表性的知名产品，系列酒的价格也不相互重合。凡是出现价格段重合的，由品牌管理部门评估品牌的成长性，决定保留和重点培养的品牌与产品。

　　应该说，这是五粮液公司面对全球经济增速放缓，中国经济处于新常态下实施的区间调控、定向调控，以“微刺激”代替“强刺激”，不踩大油门的理性调整策略之举。

　　建立新型的营销渠道

    　渠道建设问题是解决新常态经济条件下的市场运作与创新问题。因此，如何建立新型的营销渠道，是完成市场化转型的关键。对此，五粮液公司采取的策略是巩固基础、鼓励创新、支持融合。

    　在五粮液公司2015年的工作规划中，《华夏酒报》记者发现有以下四点值得关注：

　　关注一：五粮液核心运营商团队建设

    　2007年8月，由五粮液集团牵头，国内23家白酒龙头经销商结成品牌运营联盟，被称之为中国白酒营销模的一大创新之举。

　　2015年，五粮液公司拟在稳定现有渠道的基础之上，以双方、多方深入合作的方式促进五粮液核心运营商团队建设，以此作为五粮液实现营销大系统转型的基本框架。应该说，这是五粮液新常态下催生的必然产物，必将成为适应白酒行业深度调整新常态下的创新之举。

　　关注二：启动直分销模式建设

    　2014年，五粮液公司以广东粤强酒业有限公司为依托，走出了试水直分销模式的第一步，使之从运营商转型为平台商，让营销服务真正落了地。2015年，五粮液公司将按步骤合理规划时间与进程，指派专人在指定的省区负责直分销模式的试点直分销模式的建设，待试点取得成效形成模板后，再决定什么时候、在哪些地方展开推广。对此，刘中国说，直分销模式就是互联网思维，就是新常态。

    　业内人士认为，这种模式顺应了白酒行业调整和五粮液渠道变革的市场需要，有助于加强渠道的有效整合，实施规范化运营，发挥渠道资源优势作用，也有助于营销中心、重点核心运营商、特约客户形成利益与事业共同体，界定三方职责，并借助三方合作，实现深度分销，能够极大地提升五粮液及系列产品的覆盖能力和品牌影响力，成为五粮液战略举措落地的重要载体。

　　关注三：实施营销系统的“混改”

    　《华夏酒报》记者发现，五粮液集团公司党委书记、董事长唐桥在多种场合对“混改”发表过自己的观点。在五粮液公司一揽子营销体制改革的盘子里，将在2015年针对实际情况、地域特点，有针对性地形成不同但实用的营销生态体系，在有限范围、可控区域内大力推进新型产权关系、新型渠道、混合合作模式的探索。对此，我们拭目以待。

　　关注四：启动专卖店连锁管理公司建设

    　专卖店模式本来是由五粮液首创的，曾被称为中国酒类营销最有效的创新模式。对此，著名营销专家孟跃对专卖店营销模式是这么认识的，第一，其最大的优势在于让消费者更信任；第二，专卖店能使消费者一进店就面对同一品牌的系列产品，形成了选择面较窄、购买可能性大的特点。这样就避免了与终端同类竞品的竞争；第三，密集的专卖店销售网络，从厂家到消费者之间的问题都能够在此得以解决；第四，与传统销售方式相比，专卖店营销模式是通过大渠道、大通路走终端供货路线，省去了许多中间环节，实现了利润的最大化。

    　然而，由于各种客观原因，专卖店这种营销模式在这几年却被弱化了。对此，在2015年，五粮液公司将积极探索启动专卖店连锁管理有限公司，从而引入多元股权结构与市场化管理。按照五粮液公司的构想，第一阶段拟整合500家左右的专卖店，以其带动其他专卖店的发展，并参照运营商52度五粮液2015年的市场支持标准与直分销模式的市场费用标准，重点支持这500家专卖店形成连锁管理与经营，适时扩大，盘活整个系统。

    　五粮液公司将积极探索启动专卖店连锁管理有限公司这一举措，引起了宜宾凝聚商贸有限公司董事长周光敏的关注。她说：“专卖店模式本来是由五粮液首创的，五粮液公司应该充分发挥厂商合力的优势，将专卖店办成产品的展示平台、销售平台、配送平台、文化传播平台，不仅如此，还应与社区建设相联动，使之真正成为老百姓家门口的服务社区。”

　　完善市场化流程再造

    　认识新常态、适应新常态、引领新常态，是五粮液领会中央经济工作会议精神的基本认识。因此，他们认为，要适应行业与市场转型，引领市场与行业，五粮液要做的就是大张旗鼓地重新学习并践行五粮液多年营销工作中的指导方针——“三个转变，四个贴近”。如何顺应市场的变化，迎合消费者的需求，是发挥五粮液资源整合能力的具体体现。

　　对于新兴消费群体需要五粮液公司全方位地去挖掘、迎合与引导，对于中低端产品的成本控制，才是五粮液公司需要全力去突破的市场瓶颈。

    　在此思维的指导下，2015年，五粮液公司将从目前市场经济发展的新常态为起点，从经营理念层面认识消费趋势与消费需求的转变，完成市场化规则与流程模式设计。

    　在此基础上，五粮液公司将新成立五粮液事业部，直接管理七个营销中心的五粮液市场秩序。《华夏酒报》记者从五粮液公司市场部了解到，从即日起，争取到春节后全面消化目前的市场存货，稳定市场秩序，为制定从市场、运营商、消费者角度出发的市场方案奠定基础，为稳定五粮液产品的价格体系，大抓、重抓、狠抓市场动销。不仅如此，还将倾全公司之力在政策上、资源上、支持上全力以赴地配合市场销售，一切围绕市场、围绕运营商、围绕消费者，全面提高市场销售队伍的话语权、决策权、执行权，集中优势资源，投放市场一线，做足做好落地推广，促进产品动销，提振市场信心。

    　在五粮液第十八届厂商共建共赢大会上，刘中国坦然面对公司存在的问题，尤其是各体系产品的市场支持与费用使用存在流程长、服务不到位等问题。针对这一问题，五粮液公司将在2015年成立专门的市场方案审批、费用管理、费用审核、市场方案评估与结算部门（领导组或市场营销公司）。专门管理和使用市场费用，建立标准市场方案审批与费用使用流程，由市场方案审批与费用使用管理部门直接审核运营商上报的市场方案，有需要时可咨询营销中心意见，在规定工作日内确定最终市场执行方案，下达给营销中心的专人和运营商一起执行方案，营销中心负责评估方案执行效果，运营商完成方案后，汇总所有票据，费用管理部门于标准工作日内审核、结算完毕把市场支持费用支付给运营商。

    　《华夏酒报》记者了解到，在“1218会议”之后，已经由公司领导牵头，以壮士断腕的决心，限期解决新营销体系关联的支撑系统流程问题，通过立即、限期整改新营销体系的支撑系统流程问题，将市场经营压力全面导入公司内部经营各环节，以此牢固树立以市场为导向的经营理念，解决公司内部的部门与机构服务意识缺位、能力不强的问题。并以此为契机，给运营商做好相应的回应与沟通，全力推进新形势下的财务、法务、税务、物流、后勤支撑等系统应对举措，为后续快速、有效执行新的价格体系做好基础保障。

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