厂商职责由二元组织体制向一体化过渡
随着白酒企业组织模式的创新，30～100元价位产品的组织模式也随之发生了变化。上个十年，30～100元价位白酒产品的组织模式是根据渠道模式确定的。直分销渠道模式确定的直分销组织模式，深度分销渠道模式确定的深度分销组织模式，这两大模式依然是目前100元以下价位产品的主要组织模式。
直分销模式，厂家或当地总经销控制核心终端和分销商；区域划片，每 个区域发展分销商，由分销商建设其它的市场终端网络。所以，组织主要分为直营组织和分销组织。直营组织负责直营终端的开发、建设、维护，一般按照渠道分为烟酒店部、酒店部、商超部，或者其中两个相结合，或者三个相结合，根据组织和市场的情况自由组合；分销组织负责各个分销商的开发和管理、各个分销商终端网络的督察，包括将城区划分为分销1部、2部等，县城的分销业务员。
深度分销模式，是由厂家负责终端的开发、建设和维护，经销商则承担物流商的职能。厂家的组织职能深化，深入市场开发，建立了烟酒店、酒店、商超、县城分销等各个渠道部门；经销商的组织职能弱化，负责配送和资金垫付等，与厂家的业务员配合，设立物流部门。
以上为30～100元价位产品相对合适的组织模式，厂商的分工比较明确，要么由经销商负责主导市场，要么由厂家负责主导市场。但是，这种组织体制，厂家负责产品品牌建设，经销商负责渠道建设和活动执行，厂商分工比较明确。这种体制的优势在于厂家和经销商各司其责，厂家发挥其品牌和资金的优势，做好面上的品牌推广和消费者认知；经销商发挥网络、网点和组织的优势，做好产品在市场的基础建设和推广活动。但是，由于厂商的利益思维和工作重心不同，厂家关注的是品牌，经销商关注的是利润，因此，市场上出现了如此多的低价销售、窜货等行为。
后来，随着市场的发展，厂商共同建设一支队伍，负责市场的开发和建设，厂商合作的一体化倾向明显。但是，此种组织体制，仍是厂商独立经营，很难做到厂商真正的一体化。所以，为了更好地建设市场，避免上述矛盾带来的不良影响，厂商的合作体制逐渐向真正的厂商一体化方向发展。厂家业务员入股与经销商成立商贸公司，业务员与厂家成立商贸公司，厂家与经销商成立商贸公司，是其中的三种代表。
泸州老窖柒泉模式，由厂家的业务员和经销商入股，组建区域商贸公司。厂家将产品卖给柒泉公司，柒泉公司对市场开展运作，相当于厂家业务员也成为了区域经销商的股东。通过柒泉模式，厂家将市场建设全部外包，厂家只负责生产。对于业务员，通过公司股权分红，激励了其积极性；对经销商来说，品牌的兴衰与其利益息息相关，经销商开始关注品牌建设，从源头开始遏制低价和窜货。
茅台分别与多个经销商一起，共同出资成立独立运营的子公司，运作总经销品牌，如水立方等品牌，是厂商一体化的典型形式和代表。
在单个市场，由于渠道运作的特性，直分销和深度分销的模式仍将是主流，所以组织模式不会有太大的改变。但是厂商的合作体制会向一体化方向发展，除了上述三种形式之外，会有其它的形式不断延伸。但最终的发展方向就是形成利益共同体，共同建设市场，共负盈亏，共担风险。
以资源为基础整合资源，开发新模式
上述为30～100元价位产品的市场基础建设，但是由于大量的业外资本进入白酒行业，因此，借助各个业外资本独特的网络、资金、社会资源等，这些酒企可以进行模式创新，从而实现弯道超车。母体企业的资源，是企业在30～100元价位进行创新的最重要要素。
一是业外资本收购旧厂，借助母体企业网络、资金资源，进行渠道模式创新。河北某方便面企业，收购了一家酒厂，那么这家酒厂应该怎么做？其实，这家酒厂也可以按照常规的模式，开发产品、做渠道、做消费者，慢慢建设市场。但是，该酒厂的母体企业有1000家方便面经销商，每个经销商的商超、副食店、便利店的网络资源丰富。笔者认为，将资源的重点投放在50元及以下的产品和光瓶酒，这些酒的终端网络与方便面的网络部分重叠，可以充分借助母体企业的经销商资源和终端网络系统。
河北刘伶醉被巨力集团收购之后，在运行几款主力产品的同时大力开发产品，为巨力集团的经销商开发特有产品，建立刘伶醉自己的经销商网络。这些白酒经销商既可以向供货单位做团购，也可以运作市场，还可以作为自己的招待用酒和福利用酒直接消费。巨力集团的某负责人曾讲，如果需要，全国会有10000个经销商给刘伶醉打款，所以，巨力集团收购之后，刘伶醉的销售额快速攀升到5亿。
当然，此种借助母体企业网络资源的发展模式，有很大的弊端，因为资源依赖性较强，所以模式不具备可持续性。但是，企业依靠此模式聚集了企业的第一批资金，营造了一定的市场氛围，发展了一批经销商和终端，为企业的后续可持续模式的发展，提供了资金基础、品牌基础和网络基础。
第二种创新则是依靠特有的机构进行创新。比如今年河南邮政系统推出的新模式创新，就是充分利用了酒厂的产能、邮政银行的资金、邮政局的网点系统、经销商的网店系统。
当时的局面如下：河南邮政系统白酒销售不畅，部分经销商资金压力大；河南白酒企业众多，但是销售仅限于部分企业的主力品牌。对此，河南邮政系统在各个酒厂开发产品，制定空间充足的价格体系。邮政银行贷款给经销商，经销商打款到邮政局，邮政局把产品发给经销商。为了帮助经销商做市场，凡是在酒企当地运作地产品牌的经销商，首批款为500万元，然后对等投入（以产品核报）。其它市场，则是按比例进行投入。
通过这种创新的模式，经销商解决了没钱的困境，邮政局的网络终端与当地经销商的终端进行整合，对等投入解决了经销商投入资金的问题；邮政局解决了有钱有网络，产品却很难做市场的问题，酒厂则解决了产能过剩的问题，三方共赢。今后，类似邮政系统这种特有机构的创新会越来越多。理清现有的问题，设计一个系统的模式，将所有的问题整合解决，充分发挥各个环节的优势，是此类创新的关键。
大众酒时代来临，30～100元价位产品重新成为行业关注的焦点。在这样一个发展过的价位段，酒类企业需要以创新系统的方式，根据自己的优势资源，选择一个最合适的模式，不一定做到面面俱到，但一定要发挥自己的优势资源。如此，在大众酒时代的竞争格局下，白酒企业或者经销商才会占据一席之地。
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