随着国家经济体制改革的不断深入，三公消费被持续压制，对白酒行业来说，以高端白酒销售为主的一线白酒企业被迎头痛击，销售额增幅明显放缓甚至衰退，逐渐步入寒冬，且冰冻三尺非一日之寒，高端白酒消费潜力“释放”之日遥遥无期。而一直以次高端以下档位白酒销售为主的区域性白酒企业，在这种消费环境的改变中，获得了良好的发展契机，大众性消费档位整体销售额稳步上升，保持着良好的发展态势，也给行业带来了喜悦和希望。

 

随着行业整合步伐的加快，在未来的市场博弈中，区域性白酒企业的生存空间、发展时间将会受到进一步的挤压。快速将企业优势转化为市场操作的动作，并通过对区域市场的精耕细作建立起有效的竞争壁垒，是目前区域性白酒企业发展的重中之重。

 

培育主导产品，完善产品线构架。首先是要致力于大众档位、百元档位主导产品的培育，使之成长成为公司的利基型产品。并通过这两个主力档位产品价格的上下延伸完成产品线布建。其次，要重视对差异化产品的开发，最大化发挥地缘优势。不论是细分容量或者细分规格的产品，还是具有鲜明地域风格、代表地域文化的产品，都能对企业销售额的提升起到有效补充作用。其三，必须在产品包装上下狠功夫，提升产品力。区域性白酒企业一般在产品包装的设计、新材质的应用上相对保守，对产品包装细节的处理不够。相对于一线白酒来说，产品力差距明显。积极推进渠道的扁平化和市场的精细化操作。渠道环节进行纵向收缩和横向的扩张，尽量减少产品从企业到终端流动的中间层级，通过横向的增加经销商数量来实现企业对区域市场的掌控。市场层面向下一级的县级、乡镇级市场精耕和深度挖掘，围绕优质销售终端的打造和培育来实现单店销量的突破，同时企业内部建立终端分品项进销存数据管理系统，制定统一的视觉形象标准；建立系统性、标准化的优质终端培训/拓展、交流会议、厂区参观等沟通交流机制。样板市场的打造和快速复制。

 

    区域性白酒企业相对来说资源更加有限，在市场的培育阶段，需要将资源聚焦，将大本营市场打造成为样板市场、企业的利基市场。同时通过对样板市场的快速复制来推动企业打破区域限制、扩大销售区域。从另一个角度来说，最好的防御是进攻，销售区域的突破，可以将竞争的战火燃烧在竞品的销售区域，对本品利基市场的销售环境净化、销售秩序稳定起到积极的作用。

组织效能的发挥和系统管理能力提升。这一点直接决定了区域性白酒企业发展的速度。精细化的市场操作需要企业投入大量的人力物力展开短兵相接的终端争夺战。标准化的线路拜访要做到区域市场无盲点的覆盖，产品在终端的标准形象展示和广宣品的规范应用是销售人员核心业务工作之一。而对产品和销售组织的管理、对经销商和终端管理需要对应建立策略制定、市场稽查部门。销售与后勤服务的分工协作、系统推进才能形成组织内部的合力。

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