据了解，针对市场环境的变化，兰陵集团也主动采取了相关的应对措施化解影响：对临沂地区主销产品进行价格保护，防止市场混乱；对原有经销商代理的主力产品进行分流，分给几家深度合作经销商，并对该代理商影响的主要市场区域进行重新分配；组建精英团队在临沂重点地区的部分商超和酒店实行全面直供。

 目前，酒水行业整体处于低迷期，在省外一线名酒及省内竞争对手纷纷加大当地市场投入的情况下，无论是酒企单方面主动终止合作还是双方友好分手，在根据地市场失去1个多亿的渠道，恐怕任何一家酒企在短期内都会元气大伤。其实，不只是兰陵，放眼整个山东乃至全国市场，很多区域名酒都或多或少的面临着这样的问题。那么，在行业整体低迷、市场竞争加剧等内忧外患的条件下，区域名酒该如何应对此类渠道危机呢？

 渠道危机，是指企业与分销商、分销商与分销商之间因利益取向不同或合作意愿未能达成而产生利益冲突，最终导致双方关系破裂进而对原有产品渠道市场造成极大伤害的现象。这种现象多出现在地产酒层面，因为地产酒一方面要面临外来一线名酒的市场侵入，同时还面临本地其他品牌对现有市场的蚕食扩张，此外拥有较强终端渠道的经销商也会提出更多的合作条件，三重夹击之下，处于领头羊地位的区域名酒自然成为压力最大的一方，多重因素之下渠道利益之争必然难以避免。在上述情况下，区域名酒当如何预防及应对渠道危机？笔者认为可从以下三个方面入手——

 酒企需摆脱对经销商的过度依赖。伴随着酒水行业的深度调整，高端消费隐去，大众消费来临，聪明的企业早已在根据地市场的烟酒商店、餐馆酒店及商超进行了全面直供，比如济南的趵突泉；即便酒企要在根据地市场选择经销商分销的模式，在看重经销商实力的同时，也要看经销商是否有与企业共同成长、荣辱与共的意愿，当然这个层面把握起来相对较难。在根据地市场以外，酒企也应尽量让经销商代理单一产品，而非一个经销商代理全系列产品；如果是经销商代理全系列的产品，也应该划分明确的区域并制定相关的政策约束，切不可为了一时的销量给经销商承诺过多的条件，为企业的长期发展埋下隐患。

  酒企需有“高精尖”的市场人才队伍。有危机不可怕，可怕的是没有合适的人去转危为安。企业需要有一支临危受命且来之能战战之能胜的队伍。在渠道危机显现之初，就能准确感知并积极应对，不仅需要合适的高层领导去沟通协调，还要派专人加大对其他经销商的跟踪服务以及适当承诺共同应对危机。也可以择机推出战略新品，邀请有实力的经销商共同入股参与，企业与经销商一起运作市场，培育新品。“高精尖”的市场队伍，在稳固根据地市场的同时，还要善于借助原有经销商的资源对周边城市进行适当拓展。

  酒企需要有新的宣传模式和招商模式。目前，酒类市场竞争已经进入完全竞争阶段，而区域名酒的思维还停留在“区域割据”的时代，做市场动辄就是“人海战术”，十几年来从未变化，即使是面临日益增长的营销费用。互联网时代，电视、纸媒及杂志的受众数量逐渐萎缩，酒企负责人确实应该考虑一下基于互联网的圈层营销，而非是对互联网的盲目信赖亦或是一味抵制。网络营销不是一味的夸大宣传，到处发帖子甚至狂发微博或朋友圈，而是更系统的、更专业的操作，当你的消费者想搜索的时候，标准而专业的答案就在眼前，甚至还有不同消费者的口碑互动。将火热的网络圈层营销与传统经销模式进行优势互补，才最大限度的帮助企业实现利益最大化。

  行业深度调整期，都在强调与经销商加强合作，共度难关。其实，很多酒厂都在想怎么找更多的经销商，怎么压更多的货；经销商则在想如何选择畅销的产品，如何从厂家那里拿到更多的政策。这些年来，随着电商的崛起以及酒企直营店的建立，渠道进一步扁平，经销商的日子并不好过，所以才会凭借已有的渠道优势去与酒企谈一些“过分”的条件，其实深究原因，无外乎怕酒企太过强势，拿走现有的蛋糕，没有安全感等原因导致的。

  这一轮行业调整，短期内不会结束，有专家预测是2017年，也有专家说是2018年，还有专家说遥遥无期。这一轮调整，对国家名酒企业虽有影响，但绝对是对外扩张的好时机；对省内龙头酒企的影响也不是很大，也是趁机做大做强的难得机遇；而以兰陵酒业为代表的区域名酒，往往会机遇与风险并存，赢则成为省内龙头企业，输则彻底沦为区域品牌。

来源：鲁酒网