近期市场变幻莫测，让白酒行业平添了很多风险，业内甚至出现了“大商衰退，小户当立”的预言。
虽说大船掉头难，但深刻反思和积极作为的酒业大商也在谋求转型，“内修武备，外联诸侯”是当下务实的选择。

    　行业巨变，市场变幻莫测，让白酒行业平添了很多风险。渠道变革已经成为行业的重要的课题，业内甚至出现了“大商衰退，小户当立”的预言。虽说大船掉头难，但风浪中大船的安全性也更好。深刻反思和积极作为之后，酒业大商应如何转型？这恐怕不仅要做好“顶层设计”，还要借鉴“他山之石”。
明确定位与转型方向
    　从定位与转型方向来看，在行业变局中，选择做品牌运营商，“内修武备、外联诸侯”，仍然是绝大部分大商当下务实的选择，也是持续转型的基础。
    　大商所以成名者：一曰天时，二曰技能。 天时是什么？行业巨变和移动互联对酒业的影响，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”。如果没有这个天时，绝大部分大商是没有改革的动力的，既然躺着可以赚钱，为何要转型，所以易中天有句很有名的话，“人都是逼出来的”。其二，我欲逐鹿中原，必先强健筋骨。技能就是核心竞争力，有一个叫做“一万小时天才理论”，任何世界级的才能，都需要进行至少十年、一万小时的训练才能形成。“十年”和“一万小时”的训练是一个最低的要求，也是成功的一个前提条件。
    　我们简要分析当前大商的定位和转型方向。大商的定位和转型方向一般包括以下几种：
    　第一类，大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地，这样的大商在现实中有很多。
    　第二类，服务、整合产业链（或其部分），商源、桥西、粤强、1919等，部分大商准备藉此与资本对接。
    　第三类，电商及O2O平台。
    　第四类，品牌运营商。如智德通，还有典型的五粮系大商，如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。
    　第一类不必说，从第二类来看，商源从1998年起运营伊力特，积聚了强大的品牌运营能力。从2006年运作久加久，7年间曾承受数年的亏损，成为商源系的王牌主力。1919也是从2006年开设第一家酒类连锁，7年间在信息系统上做了大手笔的投入，培育零售、服务、配送一体化的平台能力。
    　第三类向酒类电商和O2O转型的实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，有些酒商在天猫、京东开店，除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。线上跟线下一个价，基本卖不动，没流量，把名酒偷着便宜卖，一旦起量，第一配送不了，第二马上就有人找麻烦。所以酒类电商亏多赚少，如果没有输血，亏损的状态是不可持续的。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O，O2O扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。
    　第四类品牌运营商，智德通专注运营西凤10年，五粮系的大商运营五粮醇多在5年以上，他们曾数年韬光养晦，后崭露头角。
    　核心资源，包括品牌和客户。如广西翠屏，在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源，当年在邕江宾馆搞10周年庆典时，预计邀请800个客户，最后来了1000个……这就是核心资源，相信有这样核心客户资源的大商还有很多。
    　就转型策略而言，大不一定强。一些大商，追求大和多的定位。如某集团自2001年开始“跑马圈地”，陆续收购或控股约10余家白酒企业，启用多核心品牌，其聚合效应尚不理想，甚至“消化不良”；再如某大商转型，攻城略地，打算“打造全国化地面营销体系”，在各省市设立几百家分号和平价连锁；还有的做供应链（产业链）的整合和服务；也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资……大和多往往导致分（散）：其一，对于产业链中的各个业态而言，优质品牌（产品品牌和商业品牌）DNA是稀缺的；其二，大商资源和能力都是有限的，所以这样的策略往往值得商榷。
如何定位和转型?
    　结合实践，应如何确定定位、转型方向与策略？ 大商欲逐鹿中原，必“内修武备，外联诸侯”。其中“内修武备”是指举企业之力打造核心竞争力， “外联诸侯”是指对所运营核心品牌的酒厂和下游客户实施“连横合纵”。
   
    　第一，内修武备、心无旁骛。
    　数年的竞争，大浪淘沙、剩者为王，大商曾经的成功并非偶然，我们先确定企业之“所能”：我们过去十（数）年一直在做什么？我们最擅长做什么？我们最大的资源是什么？我们有大品牌、有流通、有商超、有几个专卖店，这时学习商源久加久和1919去大举扩张连锁好不好？同样，1919去做传统流通、做商超好不好？
  &nb sp; 　大商应不断巩固核心竞争力，这叫做“固本”。本源不固而左顾右盼，则劳而无功。 “不能治近，又务治远，是悖者也”。有鉴于此，才有商源对久加久的执着，才有了品牌运营商数年的心无旁骛，只有不断巩固根本，聚焦核心能力的提升，才有可能针尖顶破天。
    　确定“所能”后，再确定企业之“所欲”。
    　从实践来看，在诸多能力中，不管大商如何定位和转型，品牌运营能力是绝大部分大商不可逾越的核心竞争力，是区别于渠道运营商的关键所在。从某种意义来说，商源起于伊力特，智德通起于西凤，河南盛林起于五粮醇……本来茅台迎宾酒也可以成就诸多新锐，但半途而废。一个大商的崛起往往都是伴随品牌的崛起，反过来，正是因为大商十年中对品牌运营的坚守与探索，才使得一个品牌生生不息。猪会飞是偶然的，飞机会飞才是必然的，专注才能做到极致，专注才能快速，而且品牌运营能力是买不来的，是通过多年的摸爬滚打从市场上长出来的，如果是失去了品牌运营能力，那大商会成为什么呢？所以，欲逐鹿中原，必先内修武备、强健筋骨，提升核心品牌运营能力。
   
    　第二，外联诸侯、连横合纵。
    　连横上游核心品牌、合纵下游合作伙伴，都是基于核心能力提升的产业链整合。
    　首先，连横合纵，也叫“厂商、商商一体化”。这里要说一说“新长板理论”。“短板理论”告诉我们：木桶中能装多少水是由最短那块板决定的，这个理论是有局限性的，企业能活下来，绝对有它的长板，企业要快速发展不是靠弥补短板，而是将长板做到极致，用自己的长板（核心能力）去整合别人的长板，扬长避短。
    　对于上下游的连横合纵，要基于回归主流消费，聚焦战略品牌。对于品牌发展战略，涉及到品牌定位、取舍、聚焦，根据品牌战略进行上下游的整合延伸，直接影响企业核心竞争力的培育、利润与规模。如智德通主动与西凤合资，桥西在河北与泸州老窖联手打造灌装基地，粤强认购和代理皇台，这些对上游的整合（连横）都是对品牌运营的有效保障；1919、久加久搞加盟是连锁核心能力的延展；商源和上海糖酒的合作则是商源主力品牌与品牌运营能力与上糖华东成熟渠道的整合；而粤强投资酒仙网和烟酒在线，肯定是有战略企图的，这些基本上是符合长板理论的。
    　如果搞不了资本结盟，那就搞统一战线，加强厂商、商商协同。在原来的伙伴关系中，往往存在“主客易位”的现象，有人在干、有人在看，现在就要讲“我们是一伙的”。首先，将下游客户分为四类：一是传统渠道流通大户，二是平台客户（下游分销商经营你的战略核心品牌），三是名烟名酒店（行业变革，每个生存下来的名烟名酒店背后都有团购资源），四是团购客户（以企业、商会等单位为主），继而根据分类，按需为下游客户提供服务，形成战略同盟。如智德通选择“千店风暴”与加固经销商情感的“二代”网络，再如广西百兴盛对下游客户实施的“礼行天下”。
    　对于电商平台如何整合？在人家花园里（天猫、京东）种点花草一般效果不佳，应以试验自建O2O为主。经销商有什么？代理的产品、网络与团购资源，配送能力以及品牌运营经验，这是O2O最核心的资源。首先，以“利益共享，深度服务”为原则，构建O2O运作体系，包括分利机制、组织保障、操作流程、服务标准等，跟上下游结成联盟、达成协议。其次，开发类似于洋河1号的APP，尽量别用人家的O2O平台（道理很简单），先把多年来沉淀的客户资源整合进来，激活、黏住他们，打通“粉丝（会员）模式”，去摸索积累经验，先人一步。
   
    　第三，跨界有度、精耕细作。
    　整合中的贪大求全，往往是以己之弱，攻人之强，败多胜少。比如，前面所提的某集团战略布局收购上游10多家酒厂消化不良。而跑马圈地也多壮士断腕，做供应链服务的商源现在强调要主要服务于下游分销商，这就是聚焦。还有一些大商运营几个品牌，一个品牌搞一个事业部，但各品牌一直不温不火，极可能原因就是品牌与区域聚焦不足。这要学习河南盛林，五粮醇在河南搞3个亿，就是确立了五粮醇的战略地位，河南那么大，他也是选择安阳、焦作、洛阳、信阳等几个区域精耕细作而已，没有大商是神仙。
    　所以，无论是占山为王，还是跑马圈地、开疆拓土，抑或产业链其他整合，都要慎大、慎多，大和多往往致分（散），古圣先贤讲要“慎大”，愈大愈惧，不如跨界有度，把其中的关键能力做到极致，“针尖顶破天”。
    　大商应结合自身实际整合关键资源，提炼、建立和巩固自己的核心竞争力，从中找到与自身相匹配的应变转型之路，应该更务实一些。
（您对本文有何看法，可通过新浪微博＠华夏酒报进行讨论。）

　　转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻，请订阅《华夏酒报》，邮发代号23-189 全国邮局（所）均可订阅。

(免责声明：本站内容均来自网络转载或网友提供,如有侵权请及时联系我们删除!本站不承担任何争议和法律责任!)