品牌：“男人的情怀”、“梦想”和“绵柔”如何取舍？
1、海天梦的递进与配称
洋河从2003年以蓝色经典起步，在品牌重塑上采取了“绵柔的，洋河的”和“男人的情怀”的双线诉求，以绵柔强化口感与风格属性，成功的创造了一个技术概念下的新品类，并带动了国内白酒行业的一片柔风（柔和、淡雅、柔雅、平和等延伸的类似概念）；以“男人的情怀”为价值诉求，强化了海、天、梦的内在关联。后升级为“海天梦想，中国力量”，之后开始不断强化“中国梦”的精神属性。
还有一条相配称的主线，即销售线的主打产品从推海、到推天保海，再到现在的以梦带天，品牌主张与传播的主线诉求与销售的市场推进和主打产品实现了紧密的配合。
对于白酒的品牌塑造，我始终主张要同时确立物理属性和精神属性的双线诉求，树立两条线的个性化DNA。用物理属性确立口感风格的类别，并让消费者可感知、可联想；以精神属性打动消费者内心，引发共鸣，拉近距离。以此回顾洋河过去十年的发展路径，高度吻合这一品牌成长路径。
2、产业周期拐点临近，面子和里子如何取舍？
随着白酒产业周期拐点的来临，以及宏观经济大背景下对白酒产业徘徊的预期，白酒行业形势急转直下，主流消费价格迅速下移，影响了业内几乎所有企业。
基于对名酒价格走势的研究，茅台五粮液从去年下半年起，有意无意的达成了难得的战略默契，约400元的价格差对500元以上高端酒构成了巨大障碍，夹在其中的产品（国窖、水晶舍得、珍藏剑、梦3梦6、红花郎15年、68度五粮液等）市场阻力越来越大。
为什么？向上靠不上茅台的面子，向下靠不上五粮液的里子。想让消费者买单，给个理由先！
那么这种形势还能持续多久？个人判断，茅五是乐意看到这种局面持续的。最近的种种迹象证明了我的预判，因此至少在明年下半年之前不会有任何改观。
与此同时，梦系列的压力同样越来越大（最近中央出台的公务接待规定，不得提供高档酒。虽未明确高档酒的标准，但个人判断起码应该以500元为标杆），洋河是否要调整方向？而随着主打产品的调整，品牌诉求又该如何转型？
3、梦想和绵柔还能升级吗？
这里有两个关键点需要理清：第一，梦想人人都有，但中国梦与消费者的关系何在？第二，绵柔品类已确立，但仍处在直观“可感知”的初级阶段，如何强化与升级到“可联想”？一个需求判断需要认准：500元以上和200元以下，永远存在刚需。
往下延伸思考，中国梦是国家的，在现在这个人心浮躁、信任低下、信仰缺失的年代，一个国家的梦想与具体的个人有多大关联？
当然我们可以口号式地说，中国梦是由每一个人、每一个组织的梦想共同构成的，只有大家实现了梦想，国家之梦才能实现。
没错！但是个人梦想与国家梦想的距离太遥远，每个人都在想如何实现自己的梦想，梦想创造奇迹也好，梦想终究破灭也罢，那是自己追求的目标。
再向外看，美国梦是什么？是通过一个个影视作品、动漫作品传递到全球的，每一个美国人都知道自己国家的梦想吗？
我们只能推演出一个结论：个人主张与个人价值在社会发展中的分量越来越大。这与个人主义无关，只与社会进步同步。而社会进步是由精英阶层推动的，也是由无数中间阶层支撑的。看清这一点，品牌升级中品牌主张的方向就基本确立了。
另一方面，绵柔还能升级吗？回答是肯定的。
我们过去对任何产品的描述——诸如“窖香馥郁、酒体丰满、诸味协调、尾净悠长”等等——全部是基于技术、工艺、香型角度的概念，消费者听的懂吗？他们知道每句话的含义吗？我们不能苛求所有消费者都是专家，都能完整的理解这些技术描述。
其实大多数消费者心目中的好酒是什么？很简单：入口柔，不辣喉，上头慢一些，醒酒快一点，喝多口不干，胃里不难受。
我们为什么不能更进一步的让消费者可联想呢？
今年以来，在与不同厂商的走访中，我尝试了一种新的评价语言，用明星来描述某一款产品。如8月份曾分别用姜文和陈道明来描述某厂家的两款产品，上个月还用徐静蕾来描述一款低度酱香酒。可以负责的讲，听到的人都能直接联想出该款产品大概的风格。为什么？基于“通感”的“可联想”！
再往前回顾，丰谷在推广酒王中，创造过“低醉酒度”的概念，也在向这个方向靠近，遗憾的是这句话过于拗口，不通顺，不易记忆和传播，不算成功。以我的个人理解，还不如“慢醉快醒”更直观。
因此，既然我们承认白酒的下一个十年是“消费者品牌时代”，在产品推广中，我们也必须要从消费者可感知、可联想的角度出发，以通感手法，创造基于本产品技术风格特征与品牌调性的——“全新的白酒话术评价体系”！
洋河已经有了绵柔的广泛认知，现在只需再进一步。
洋河的未来风险在哪里？
1、单一组织模式的管理风险
200亿以上规模的酒企仅有四家。与茅五泸不同的是，必须承认洋河的品牌积淀不如他们深厚，核心DNA与三家均有差异。而茅五能有今天的地位有特殊的历史因素，因此我们将洋河与泸州老窖对标分析。
（1）单从组织战略来讲，泸州老窖的轻资产模式，成功的规避了企业规模日益扩大带来的管理成本激增和管理风险的聚集。
要知道，资本的聚集与风险同样成正比。因此泸州老窖通过交易外化、分块独立运营、分品牌独立运营，将一个个业务单元分别以独立的子公司模式呈现，运营重心下移，业务单元分离。既从根本上以生产关系的创新解放了一线员工的生产力，也极大的赋予了下沉组织的资源配置权，以类“阿米巴”模式激活了一个个业务单元。
老窖的扩张是轻资产下各个业务单元的纵向下延、横向多元扩张，洋河的扩张仍是单一组织体系下的纵向发展，管理触角无限延长，管理成本逐步提高。
而且在现有模式下，老窖的扩张仍能通过继续的组织裂变，将现有业务单元进一步拆分，继续培育新的业务增长点。而洋河在这一方面是缺失的，生产力也没有充分释放。
从这个角度可以说，白酒行业内最灵活的组织体系是泸州老窖，没有之一。
（2）老实说，我没有证据和完整的逻辑推演，来证明单一组织体系的内生式扩张无法支撑白酒的千亿战略。但多年对名酒发展的研究，经验和直觉告诉我，这种单一体系无法支撑任何一家企业的千亿战略，五粮液也不例外。
换句话说，即使以同业并购和重组推动企业千亿战略的达成，泸州老窖也比其他几家更有管理经验（我并不认同老窖的市场策略，但它用高度灵活的组织模式，以轻资产解放生产力，让一线的活力释放，弥补了公司层面策略输出的不足）。
2、企业组织人格缺陷的隐患
从2002年至今，单从企业领袖的个人推动力维度来判断，我发现，高成长的白酒企业在特定的历史阶段中，基本存在一个共性特征——“双星闪耀”。即企业内部都有两个明星式的企业领袖，以完美的搭档组合，共同推动了企业的高成长。
2010年前，双星组合比比皆是：洋河的杨廷栋和张雨柏；枝江的蒋红星与曹生武；稻花香的蔡宏柱与王心高；衡水老白干的刘彦龙和王占刚；古井贡的曹杰与刘敏；西凤的张锁祥与高波……包括当年的茅台、五粮液也是如此。但今天仍然存续的双星组合，仅剩下泸州老窖的谢明与张良，以及牛栏山的李怀民和宋克伟。
在对不同企业的领袖推动力研究中，我发现了三种双星组合：董事长与总经理、董事长与销售总经理、总经理与销售总经理（西凤是唯一的例外）。
反观豫酒，无论过去还是现在，都还没有一家企业呈现这种组合。这也应该是豫酒企业难以做大的一个方面的原因。
我曾就这一发现跟业内众多资深人士交流过，大家探讨后比较一致的观点是：对于发展到一定规模的酒企而言，双星闪耀不是企业高成长的充分条件，但的确是个必要条件。
当我们把企业看成一个具象的人，从企业人格角度看，双星组合也是相对完整的，没有人格缺陷的。
没有双星闪耀的企业，从内部决策风险看，将过于依赖于某一个人。因为过去的高成长，曾经证明了企业领袖的决策都是正确的，而现在的企业人格缺位必将使决策集于一身。长此以往，随着单一明星的“被神话”，组织内部必将无形中逐步形成对领袖个人的决策依赖。
对任何企业而言，这才是未来最大的风险！
因为像王石一般的在与不在一个样、不影响内部决策和市场推进的企业毕竟少之又少。至少在白酒行业，我们都没有全球500强那样的不过于依赖某一个企业领袖的战略系统。他们是战略驱动，而我们仍然处在机会驱动阶段。
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