面对高端白酒利润下滑的现实，不少白酒企业积极转型，调整战略。在本届武汉糖酒会上，陕西西凤酒集团与湖北广东商会达成战略合作协议，将在2013年内完成1000万元西凤超高端产品“国典凤香”的销售任务。西凤以各地商会组织为依托，积极推动商圈口碑营销，力求将原来的“喝酒大户”发展为卖酒客户。
行业调整是个“消化”过程
早在今年年初，还有相当一部分经销商认为，酒业市场的低迷状态是由于突发性事件及国家对于三公消费的严格监管所致，通过调整渠道布局和产品结构等措施，可以在短期内摆脱困境。
但到了10月之后，看着毫无起色的业绩报表，经销商们逐渐意识到行业调整期将是一个较为漫长的“消化”过程。
“现在来看，白酒市场，特别是高端酒板块的衰退，最根本的原因是产量过剩、供大于求。”北京盛初咨询有限公司董事长王朝成认为，相比于突发性事件和政策性因素的影响，产业结构本身的失衡才是导致旺季降温的“冷空气”源头。
具体来说，自2004年以来，在社会经济发展的强势拉动下，高端白酒作为供不应求的市场稀缺资源，衍生出大量财富商机，价格逐年上涨，甚至被赋予投资品的身份，被经销商乃至业外投资者大量收购囤积。这又使得市场上的高端白酒资源更加紧缺，需求性被进一步放大。于是，各个白酒企业竞相扩产增能，跑马圈地，特别是通过业外经销商的大量进入，高端白酒销售渠道呈现碎片化的分布形势，大量产品源源不断充满了市场的每一个毛细血管。
这种螺旋式的行业增长持续了数年之久，在量价齐升的业绩粉饰下，绝大多数白酒厂商都忽视了市场供求关系的悄然变化。
王朝成认为，高端白酒产量在几年前已经可以充分满足市场需求，只是在库存、渠道的缓冲作用下表现得并不明显，到2012年中秋前后，这种产能过剩情况彻底超过了市场承受力的临界点，在外部诱因的作用下集中爆发出来。
当第一张多米诺骨牌被推倒，酒行业的负面反应便如潮水般袭来，产能过剩的直接影响就是产品价格下调，继而使高端白酒的投资价值大大降低，无论是在证券市场还是收藏市场上，高端白酒一时间都成了烫手的山芋。而民间投资者的大面积抛货，又进一步加剧了高端白酒供大于求的市场矛盾，价格持续下跌，经销商在库存压力和价格倒挂之间备受煎熬……
那么，白酒行业要摆脱困境，回归良性发展的轨道，就必须经过一个“消化”过程，使高端市场重新恢复健康的供求关系。这个过程注定会比较寒冷，而这时我们应该如何促进“消化”、强身健体？这或许正是决定白酒厂商逆袭成败的关键。
改造渠道：复合模式的“立体战争”
9月17日，水井坊在其2013年第一次临时股东大会上宣布，北京、武汉两地的总经销商因“个人原因”解除合作关系，当地市场改为水井坊公司直接向终端供货，并由公司自身销售队伍进行市场维护运作。
面对上半年营收遭“腰斩”的惨淡业绩，水井坊不得不变。他们选择以渠道改造来缩短营销环节，降低运营成本，强化控制终端市场，并辅以中低端的水井坊新品，希望借此消化市场“滞胀”。
相比于水井坊对局部市场的直控改造，西凤则通过通路拓展来强化市场“消化”功能。就在武汉糖酒会上，陕西西凤酒集团与湖北广东商会达成战略合作协议，湖北广东商会副会长陈健文在签约仪式上表示，将在2013年内完成1000万元西凤超高端产品“国典凤香”的销售任务。
如前文所言，在国家严控“三公”消费的大背景下，政务消费明显萎缩，按照既有的销售渠道，众多名酒品牌的高端产品“消化”十分缓慢。
对此，西凤明确提出转型主攻商务消费的营销方向，以各地商会组织为依托，积极推动商圈口碑营销，力求将原来的“喝酒大户”发展为卖酒客户。
“高端白酒的市场氛围主要靠口碑传播，而西凤国典凤香在这方面表现良好。”著名白酒营销专家肖竹青表示，据了解，围绕近期的渠道改造工作，西凤国典凤香在全国范围内组建办事处，为经销商客户提供贴身式服务，包括培训、组织品鉴会等各项内容，使其在由消费者转变为经销商的过程中，完美延续了对西凤国典凤香的体验与评价。
&nbs p; 同时，西凤的渠道改造还有比较明确的指向性，变以往的“区域营销”为“行业营销”。针对汽车、房地产、电信等商务饮酒需求较强的行业，国典凤香的销售团队加强了对行业协会的传播培育，逐渐依托行业协会来拓展封闭型渠道。就在不久前，国典凤香已经与河南盐业局达成了全面合作。
另外，西凤还利用“大数据”平台来进一步提升渠道服务能力。通过与银行、豪华汽车4S店、高端会所等单位合作，共享客户数据资料，国典凤香开展了一系列精准有效的市场投放。
西凤的渠道改造还体现了较强的交互式特征，如组织邀请EMBA毕业生同学会、企业家考察团、各地商会等赴陕西进行西凤酒文化体验游，参观西凤酒厂以及兵马俑、法门寺等知名景点。变以往单方面的品牌灌输为互动式体验，极大拉近了与消费者之间的距离。
结构下沉：大众时代的“逆袭”攻略
在“消化”平衡市场矛盾的过程中，很多酒企都意识到中低档产品的重要性：除了阶段性地为企业提供业绩增长，填补高端下滑带来的业绩损失之外，长远来看，产品结构适当下沉，加强在中低档基础市场的话语权和控制力，更可以规避高端市场供求失衡所带来的连锁风险，毕竟相比于消费群体集中、消费形势敏感的高端板块，中低档市场的包容性更强，消化空间更加广阔，是酒企长远稳健发展的必争之地。
值得注意的是，一些名酒品牌仍在不断加大结构下沉的幅度，将150元，甚至100元以下的产品作为本季的市场重点运作，像剑南春的绵竹系列、洋河的系列酒产品等等，都已经取得了良好的市场反应。
中低端市场往往被视作区域品牌的强势地带，名酒品牌在这里的成功案例较少。
对此，王朝成分析认为，这种反差主要是因为名酒企业的主体营销模式与低档市场的竞争形势不适应所致。
具体来说，名酒企业的营销体系多以招商开发为主要支撑，在具体市场操作中主要依靠经销商自身的资源和力量，而在低档白酒市场上，往往需要前期投入来营造氛围，扩大产品与消费者的接触面。名酒品牌的经销商在这方面发挥的作用比较有限，名酒企业又碍于“身份”，没有投放区域市场的习惯。区域品牌却很少有这种顾虑，市场空间的局限性逼着他们用持续投入来保持市场热度，经过一段时期的积累，在中低档市场上便形成了对名酒品牌的明显优势。
此外，名酒企业的结构下沉还应该更加细分。像150元到300元的价位区间，通常是区域品牌的立足之本和重要阵地，防卫壁垒十分森严，名酒品牌很难在这个板块与其进行长期地面战。而100元以下的产品带却留有较大机会，一方面是因为这个价位上的产品利润空间相对稀薄，区域品牌对其防守不足，而且消费者在这一价位上的品牌忠诚度不高。像四川的丰谷、安徽的宣酒，都曾经利用这个价位真空在强敌环伺的市场环境中发展壮大起来。
而由于一系列突发性行业事件的影响，对消费者的心理产生了潜移默化的影响，对白酒质量安全的关注使其更加倾向于名酒品牌。
同时，像桐枫烟酒、1919等强势终端商开始崛起，为名酒企业在终端上与消费者亲密接触提供了有效平台。以往名酒企业的直接营销对象往往是经销商、流通商，而区域酒企则侧重于做终端和烟酒店，而随着大型连锁终端商与名酒企业的对话越来越频繁，间接拉近了名酒品牌与消费者之间的距离。
那么，作为区域品牌，又该如何在结构调整的过程中固守阵地并寻求发展呢？
王朝成认为，其当务之急是通过创新的形式与途径，在区域市场上强化打造“大众酒”的品牌影响力，以更加精准的品牌定位形成规模效应，借此与名酒的下沉延伸产品分庭抗礼。
其实，无论对于名酒品牌，还是区域品牌，其调整、消化的最终落脚点，都在于更加贴近目标消费者，创新迎合“大众消费时代”的需求趋势。只是由于各自品牌背书和基因的不同，而导致其“逆袭”攻略各辟蹊径、各有千秋。
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