酒水行业遇到持续不断地负面冲击及库存压 力。对此有人认为，白酒行业进入以关注民生，关注消费需求的白银时代。在这一波调整期，经销商如何选择，是退出还是坚持，经销商如何通过“创新性”的模式，实现逆势上扬甚至弯道超车，成为区域内佼佼者？
　　今年第一季度上市酒企的表现，像山西汾酒、古井贡酒、青青稞酒等企业业绩增幅仍比较平稳。而酒鬼酒、皇台酒业、水井坊等白酒企业则在2013年第一季度出现了业绩同比增速的大幅下降。
　　白酒行业过去十年盛行“盘中盘”模式和针对政务消费的团购模式，曾带动了一批企业和经销商的快速成长，随着酒店运作成本的高昂、“限制三公消费”和军委“禁酒令”的发布，曾经的市场利器威风不再，而政务消费市场的缩减，消费泡沫破灭。

　　白酒行业发展的新机会：迎接中产消费人群的到来

　　2011年我们全国人均GDP是5400美元（中国有十个省，占中国GDP的54%，人口总量的37%的人均GDP超过了7000美元），如果按照每年7%的增长，大概还需要4年，就可达到人均7000美元。2012年中国老百姓可投资资产高达73万亿元，甚至去年这样一个危机年份还同比增长了14%，居民存款有40万亿。
　　人均GDP达到3000美元后，经济体发生的一个直观明显的变化就是中产阶层迅速扩大，中产阶层的形成是推动社会结构由“金字塔型”向“橄榄型”转变、促进社会稳定的重要因素。
　　中产阶层是经济发展的中坚力量，是市场消费的主体，具有强劲的购买力，是消费需求持续扩大的主要来源。中产阶级的形成使得市场上自由经济活动增加，市场独立群体间的商务消费和个人体验消费增加，而非过往以政府为主的政务拉动消费为主，所以未来的市场工作核心就演变为回归商务市场，抓住核心消费人群，而经销商也需要练就一身抓住商务市场的绝技。

　　商务市场即成为未来资源聚焦的小盘

　　市场永远需要聚焦，盘中盘模式正是因为聚焦核心餐饮小盘，带动整体市场大盘的消费。对于重点市场———商务市场的开拓，经销商需要重点关注“机构性客户”的消费，关注企业为主的“企业机构客户”为主的商务消费市场，用“企业机构性客户”为核心的商务消费小盘，带动未来整体消费大盘，影响中产阶级这些高净值人群的消费偏好。

　　在商务市场实践“超终端模式”

　　在当前剧变的市场环境下，“超终端模式”将具有持续大宗采购能力的客户视为“超终端”，通过更贴身、更个性的服务赢得客户购买和持续购买。这种进攻型超终端模式已经在客户中成功导入，取得了较好效果。对外：渠道价值链结构裂变
　　超终端模式是将具有持续大宗采购能力的客户视为“超终端”，成为撬动商务市场消费的“支点”。
　　经销商通过对客户的个性化、贴身服务，赢得客户认同和采购，在产品体现和服务形态上类似CToB的模式，但这仅仅是外在显现，而从内部工作形态上，在一定程度上缩短了原有的渠道价值链长度，同时对核心大宗消费者进行了重新利益分配，价值倾斜，实现渠道价值链结构的裂变，而在实际应用上，根据各个区域经销商的资源优势，进行新的结构演变；需要补充的是价值链的重构，就是对原有的价值链进行重新分割，其中需要企业和经销商进行财务成本核算，而最终的财务成本和收益又是衡量最终成本和终极收益的核心。对内：业务人员组织IT化
　　超终端模式对业务人员的自我管理，需要对员工的个人管理实现有效的掌控，从几个方面，如工作日程（工作计划、进度提醒）、信息管理（时刻了解《 华 夏 酒报》全年订价156元公司政策和客户动态变化）、个人素质（销售知识能力的提升）
　　超终端模式需要通过对关键人（客户、业务人员）和关键过程（销售过程、费用流向）进行科学的、系统的管控，而此种模型是，由于动态信息和管控难度的增加，需要对人流、信息流、资金流进行IT管理，如CRM系统。以上只是简单概括了超终端模式在经销商体系运作过程中，需要考虑的关键点，经销商在区域市场的市场地位，需要在业务战略、市场技能和经营模式方面进行有效的资源匹配和管理。从战略层面讲，未来商务消费市场的重视和开发是经销商的核心战略。
　　笔者在沿海东部市场超终端模式推进的过程中，超终端客户的接收程度很高，超终端的产品体验、价值分配非常认可，一定程度上减轻了团购销售人员的业务销售难度，同时由于客户和经销商利益捆绑，在日常销售的维护复杂程度大大降低。
【商业案例】
　　某企业上海经销商客户是这样来运作其市场的：
　　先招聘十位有一定经验的销售人员，然后依据这样的逻辑展开工作并界定“边界”。消费者是谁
　　中高端产品消费者定位———定位产品的核心消费人群———具有一定消费能力的35岁以上商务人群。消费者长期出入的场所在哪里
　　人群定位下的消费场合选择（当地的黄页和网络资源）、一般包括高端高尔夫球场、高端休闲会所、中高端汽车4S店等。一般而言，场所内的所有服务人员都能够与客户形成持续性服务。消费者身份进入———望、闻、问
　　接触消费人群首先要以消费者身份进入，与这些有资源的销售人员进行接触，并逐渐将沟通深入，形成良好的关系后，最终完成渠道的嫁接。（1）望。进店后观察场所的营业情况，了解到场所消费的客户类型，客户数量、乃至场所装潢、场所外停车场内车辆的价位等。同时，对店内销售服务人员的数量做好统计，通过首次观察了解销售服务人员档次，比如气质、沟通能力，亲和力等。（2）闻。听销售人员对自己所售产品或服务的介绍，通过听取销售人员对于产品的介绍，了解销售人员的销售能力，包括沟通能力，亲和力乃至进取心等。
　　（3）问。由浅入深地问。
　　首次沟通，可以了解销售人员现在的销售情况如何，销量如何等，在第一次沟通过后，取得对方名片，获取联系方式。
　　再次沟通，依据销售人员所销售的产品层面切入，借更加深入的了解产品，达到与销售人员进一步接触，增进关系的结果。
　　同时，了解销售人员收入水平，对于现在收入是否满意，有无增加收入的意愿。了解销售人员平时的工作排期。
　　最重要的环节，是了解销售人员现在现有的客户资源。（以“我有朋友也是这里的会员”，或者“本人也是你们的客户”等为契机，开始对于客户资源摸底，比如“这样的客户有多少”等）
　　形成多次沟通后，完成与销售人员的深度沟通。在沟通中，学会换位思考，站在销售人员的立场上，了解他在工作上有什么困难，看能否进行帮助，或者帮他介绍客户等等，拉近关系。
　　在沟通上一定要完成由“名片—电话—微信以及当面沟通”的转换。
　　在形成持续性沟通后，开始进入最关键的环节，就是超终端模式的导入———切。在适当的时机，表明我们的态度，开始向销售人员介绍我们的服务产品，讲我们的产品以及模式进行导入。
　　通过这样的模式导入，让合作的销售人员获得了卓有成效的业绩回报。
　　超终端模式是行业内具有颠覆性和革命性的模式，因为它有效避免了强势品牌的阻拦，并且有效创造了需求，为经销商低成本、高效运作市场提供了一条有效的途径。
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