在豫酒的营销团队中，提起仰韶的营销团队无不竖起大拇指。到今天郑州来看，大街小巷的名烟名酒店，几乎一夜之间都换成了仰韶彩陶坊的门头，而一些餐饮店门口，也都挂满了仰韶彩陶坊的大红灯笼。在郑州这样竞争异常激烈的市场，仰韶彩陶坊如何能够出奇制胜，成为行业所热议的话题？

    　仰韶酒业董事长、总经理侯建光对《华夏酒报》记者说，不仅仅是郑州，在白酒市场旺季到来之际，无论是从河南最北边的林州市，最南边的固始县，还是河南东边的永城市，西边的淅川县，仰韶彩陶坊已完成了品牌市场精准定位、营销渠道细分后的河南市场全覆盖，消费者可以随时随地在各县品饮到最美的仰韶彩陶坊酒。

四大支柱支撑“阿米巴”

    　阿米巴模式来自于西方，是一种领先的企业内部运营模式，是帮助企业实现所有单元统一、协调、快速发展的先进管理模式。它是将集团分成很多个单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，可充分激发主动性和积极性，达到高效执行的经营方式，是帮助实现企业所有经营单元统一、快速、协调发展的先进管理模式。

    　行业有人认为，仰韶彩陶坊推出的“阿米巴”模式是在作秀。但事实证明，这其实是仰韶彩陶坊5年来建立在营销方法创新总结的基础上一步一步实施的理论结晶，其是有酒道馆、专卖店、四分策略、办事处四大支柱所依托的，并非纸上谈兵。

    　首先，仰韶酒道馆实现了市场的广泛覆盖。2009年7月，仰韶酒业以迅雷不及掩耳之势成功推出了仰韶彩陶坊酒道馆模式，实施“我开店你赚钱”的专卖店经营方针，如同一石激起千层浪，迅速在省内外消费者及广大经销商群体中掀起了波澜，不到两个月，实现开店30多家。

    　仰韶酒业在仰韶酒道馆运作中，一步步由点到面，店面结合。它提升仰韶彩陶坊酒营销水准，做深做透河南市场，前期以三门峡、渑池等深受仰韶文化浸染的城市为重点市场，然后向周边区域辐射，在做大做强三门峡市场后，由点及面，向郑州以及洛阳、漯河等受仰韶酒文化影响的区域拓展，取得了巨大成功。

    　其次，仰韶专卖店所编织的“金网工程”。依据市场定位特点，“仰韶彩陶坊酒”一上市，必须在“我开店你赚钱”的专卖店模式基础上继续创新营销方法，主动出击，通过对全省将近1万家单位中抽选重点人物通过“一封信件、一份真诚、一份礼品、一份体验”寻找专卖店合作伙伴，“金网工程”的出现，让一部分有商业头脑、有投资意识的人迅速加盟到仰韶彩陶坊酒的专卖店行动中来，随后雨后春笋般实现了120多家面积在60~300平方米的店面，向消费者传播着仰韶彩陶坊专卖店所独有的营销方式“茶吧、酒吧、陶吧”。

    　这期间，仰韶彩陶坊用会务营销打开社会上有影响力的人物的口碑，用后备厢让核心消费者积极传播仰韶彩陶坊酒的品质魅力，用自留地制度实现单店单区域销量的提升与激增，用拓荒制度扩大区域内购买仰韶彩陶坊酒消费者的数量，用报备制度避免团购客户、终端客户间的相互冲突与相互碰撞，用配送中心制度既掌握了市场客户销售的动态，又确保了客户的安全库存数量。

    　再次，四分策略所阐述的“转变思想，终端突破”，使得“仰韶彩陶坊河南省中高端白酒第一品牌”的目标快速实现。2012年2月16日，随着仰韶酒业彻底改制的一锤定音，仰韶彩陶坊酒“起航全河南、引爆消费者”的想法在仰韶团队中呼声不断。按照仰韶酒业公司董事会提出的“三年规划出成绩、五年努力上台阶”的工作方针，用仰韶营销公司总经理卫凯的话说：“50多位公司营销中层，停下一周或几周，分批次下到终端一线向先进企业学习市场经验，虽然影响了大家分内的工作时间，但大家学到的不仅是方法，更是思想，只有思想转变了，营销才能转变。”

    　营销公司组织大家学习讨论，研究能适应河南市场的营销策略——“分渠道、分产品、分策略、分区域”。不要小看这“四分”动作，它的出现可谓是仰韶酒业的一次大转折，分产品——从包装研发设计上，流通版产品与团购版产品既有传承又有区分，最大化地保证团购势能对流通版产品的辐射，同时又能明确区分，确保团购渠道产品不向流通渠道销售，扰乱市场秩序；分渠道——流通、团购、餐饮三个渠道在产品设置和渠道运作上相互独立，既有分工又有协作，最大化地保证市场秩序的稳定；分区域——针对大区域市场，采取分区域单独运作的方式，针对外围市场，尝试建设重点办事处，组建服务市场的一线队伍；分政策——为了保证流通渠道的稳定，通过政策的调整保证团购产品不流向流通，最大化地保证流通运营商的利益。仰韶彩陶坊酒自此踏上了快速发展的轨道，客户群接踵而来，仅郑州市场一级客户的数量就激增到50多位，战略联盟合作客户增加到1000位。

    　最后，办事处模式使得仰韶彩陶坊的服务与管理相得益彰。有了客户群，管理就要跟得上、跟得住。创新管理机制，实施办事处模式，复制郑州的营销手法，2012年11月，一个月的争论终于有了结果。仰韶彩陶坊酒要在河南18个地市建立办事处，扩充营销队伍，增加市场范围，缩短管理半径，一项又一项的工作制度被逼出来。

    　“那段时间，我们没有星期天，没有节假日，目标就一个，就是应对新形势，必须在2012年底完成18个地级市场的布局，完成地级市终端网点的布局。”仰韶营销公司总经理卫凯带着这样的团队出征了。

　　在运作策略上，实施“建点画圆+区域突破+办事处分销协销”，针对河南市场在所有地级市市场进行建点，通过地级市市场的运作和影响力，带动地级市所辖的县级市场；通过各大区市场的多个地级市市场的运作，以点带面，进行大区域市场的突破。

　　在管理方式与管理效能上加大投入，一是推广应用“天翼管家”手机管理系统，积极强化费用投放效率和精准度，加大考核力度，费用效率大幅提升；二是重视办事处模块及大厂小商模式的学习培训推广工作， 确保终端建设稳步推进。特别是《市场活动申请、执行、督察、核销管理制度》，部分区域市场试点先行办事处运作，积极探索，稳步推进白酒终端建设营销分离模式，引导名烟名酒渠道终端有效发挥形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能，名烟名酒渠道终端的品牌培育功能不断提升，窗口形象、示范引领作用更加凸显。在经销商布局方向上，推出“微商盘中盘”，实施“1+N”模式，即“1”个平台商，“N”个团购商或片区流通商，最大化地利用团购经销商和片区流通商的人脉资源和社会资源，多线条接触和培育目标消费群，多路径销售产品。对于没有经销商的重点市场，办事处调动资源开展媒体推广、会务营销、赠酒活动、品鉴会、产品推介会等公关活动，营造市场氛围，建立起品牌的影响力和人脉关系。

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