在企业管理中，人们往往把虽处于危难中却能力挽狂澜的企业领袖视为英雄，这种企业领袖一般很有魅力。一个企业能遇到这样的领导无疑是幸运的，但是这样的领袖是否是企业需要的领袖？

　　答案显然是否定的，企业即使因此称霸江湖也是暂时现象。因为衡量一个领袖的合格与否，不但要看他对这个江湖的影响力维持多久，还要看他领导的企业是否能基业长青，昙花一现的企业不会长久。一个合格的企业领袖一定是一个集战略家和管控家于一身的“武林高手”，是一个能让企业远离疾病、不得病和持续健康发展的“保健师”，而不是一个经常让企业得病而给企业不断输液和打针的所谓的“妙手良医”，虽然能使企业暂时恢复健康，但元气已经大伤，要想持续发展，已没有了足够的动力和能量。

扁鹊三兄弟的道理

　　司马迁的《史记》上有一篇关于名医扁鹊和他兄弟的故事，魏文侯曾问扁鹊说：“你们三兄弟中谁最善于当医生？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，自己最差。”文侯说：“可以说出来听一听吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里；而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”这便是为后人所津津乐道的扁鹊三兄弟故 事。

　　这个故事其实很形象地说明了一个道理，真正合格的企业领袖并不是一个能给企业制造暂时的奇迹和速度并能给企业吃药和打针的“神医”，而是一个能使企业持续健康不得各种病的“营养师”和“保健师”，用行业术语讲一定是一个战略家和管控家。

　　蒙牛的牛根生就是一个典型案例，从乳业巨头伊利出来的牛根生靠几个朋友凑起来的一千多万元，靠先委托工厂出产品和先打品牌后建厂的理念带领蒙牛创造了一个又一个奇迹，用三年的时间跻身于中国乳业的前三甲，而后又炒作创造了一系列的营销事件，使蒙牛非常规的“带病发展”，仅靠牛根生的个人魅力在维持着这个速度与辉煌。

　　虽然在牛根生如妙手神医般的治疗下，蒙牛取得了很大发展，但是正由于企业不注意对未来的风险控制，没有对企业许多致命环节做好防微杜渐的管控，结果蒙牛很快陷入各种危机当中，曾被奉为中国企业教父级的牛根生黯然下课，成为江湖中的悲剧人物而被定格。他的创业团队纷纷下课，企业落得个被中粮收购的结局。

　　成也萧何败也萧何，就因为牛根生医术高超，武功盖世，所以他能使蒙牛创造奇迹，但恰恰又因为他的医术高超，带领企业渡过了一次又一次的险境，所以才存侥幸心理，没有在企业的事前和事中下功夫，没有一步一个脚印地把企业做到真正强壮，没有做到扁鹊的两位兄长一样做到“不知已病治末病”。

持续发展才是重点

　　一个合格的企业领袖一定是一个太极高手，在充满节奏感中带领企业永续发展，而不是通过炒作和给企业吃“补药”使企业拥有暂时的辉煌。昔日的三株口服液、秦池和爱多VCD都是企业管理者只顾企业暂时的繁荣，最终却失败的例子。

　　国外的企业如摩托罗拉、柯达公司也是缺乏远见、没有防患于未然的意识，结果轰然倒塌。世界上没有强者恒强的铁律，无论他看起来多么卓越，万里长征走了多远。如果一个企业领袖没有防范于未然的本领，那么这个企业不会基业长青。

　　美国经济学家柯林斯在其《基业长青》一书中就指出，拥有一个伟大的梦想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久，经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。高瞻远瞩的公司能够坚持不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是仅因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

　　因此，一个魅力型领袖并不是企业最需要的，他也许会把企业带到一个高度，但如果后续的接班人很难延续他的辉煌，企业就很可能得不到永续发展。企业需要的真正的企业领袖是一个战略制定者、一个组织架构师和一个有忧患意识的管控家，只有这样企业才能守现可持续发展，基业长青。
　　（作者系爱维龙媒咨询集团董事长）

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