对于中国酒业品牌来说，如何构建渠道品牌优势，实现新厂商关系转型升级将是制胜下一个十年的关键之举。

　　近五年来，酒类行业连锁品牌如雨后春笋般涌现。自 2005年9月16日第一家华致酒行在湖南醴陵开业，酒类连锁专卖店迎来元年。截至2011 年6 月30 日，华致酒行拥有门店数量为307 家，其中合作店295 家，全国范围内直营店仅有12家，2011年全年净利润高达5.5亿元。

　　华致酒行快速扩张，带动了整个中国酒类连锁专卖店的兴起。前有白金酒礼行、中粮名庄荟、桥西酒藏储等全国化品牌快速布局，后有区域性品牌遍地开花：山东泰山名饮、江苏桐枫烟酒、浙江久加久、四川1919、河北酒藏储、安徽桐徽烟酒、百维百品、易发久。

　　可以预见：未来十年，酒类连锁品牌与电商渠道将会成为中国酒业两大主渠道之一，甚至于在未来十年，酒类连锁品牌销售将占据全国酒类销售的30%以上。对于中国酒业品牌来说，如何构建渠道品牌优势，实现新厂商关系转型升级将是制胜下一个十年的关键之举。

    　酒类连锁品牌运作核心是价值链体系。酒类连锁品牌的上游核心价值是价格优势与品牌优势，也就是连锁品牌的产品线构建体系。中游是运营模式优势，如何实现单店盈利和规模化效应是关键；下游消费者核心价值是保真价值、服务价值、消费体验，如何实现连锁品牌可持续性发展，以实现全国化布局是关键。

酒类连锁模式的困惑

    　随着酒类连锁渠道创新模式的出现，并呈现出一片大好形势，引来无数英雄竞折腰。

　　然而，风起云涌的连锁专卖店的背后，大部分企业正在遭遇经营与盈利双重困惑，艰难地维持经营，更多地在考虑战略转型。

　　“如果我们在城市繁华地段租一个临街店面，150平米，一天的营业额大约在1.5万左右，低的时候五六千，高的时候2万多，一年也就400多万的营业额，而房租就要100万。如果营业时间从早上9点开始到晚上9点，12个小时内两班倒，最少需要6名员工，一年下来又是近50万的花销。这两项成本占到了总营业额的30%左右，还不包括酒的进货成本。”一个知名经销商如是说，这充分地反映了酒类连锁专卖店的“痛处”，盈利能力不能保证。

    　北京方德咨询市场研究部近日对安徽百维百品、桐徽烟酒连锁进行了市场调研，发现他们均遭遇了大部分连锁烟酒店的困惑：单店产出不能维持经营成本，可持续盈利能力弱。调研结果表明：大部分连锁专卖店在盈利模式上“或多或少”缺乏某一要素，导致企业全盘运作难度较大。亿发久、桐徽烟酒缺乏自主战略主导产品组合，企业操作空间较低，百维百品在流程管理上问题凸显，使得他们在经营上均遭遇瓶颈。

　　但是，我们能够清晰地判断，随着白酒行业渠道变革与升级，未来十年中国酒类连锁专卖店模式将成为主流渠道业态，行业竞争将更加规范化、透明化以及资本化。

华致酒行经营模式

    　我们来看下华致酒行的经营模式和盈利模式，以此探讨酒类连锁店运营核心策略。

　　华泽集团拥有13家酒类生产企业，并拥有金六福、六福人家、香格里拉等20多个自有品牌。华致酒行隶属于华泽集团华致酒业，成立于2005年5月，是一家高档酒品连锁专营店，其主营业务是代理、分销中国及世界优质酒品，是“五粮液”陈酿年份酒、“古越龙山”年份酒的全球总代理。此外也代理“柏图斯”、“拉菲”、“拉图”等法国顶级名庄葡萄酒以及苏格兰纯麦威士忌“拉弗格”等国际名酒。

    　
品牌定位

　　华致酒行定位于中国高档酒类连锁系统，清晰地锁定高端目标消费群。华致聘请了意大利著名奢侈品店面设计专家对酒行进行统一规划、统一设计；酒行店内风格体现出中式的幽雅尊贵；由专家组成的顾问团队为整个销售系统开发研制新品和选好酒。 

加盟商条件

　　拥有丰厚的社会团购资源；加盟店的店主一般是当下政府或事业单位要员；1～3月试销，完成加盟店团购资源评估与加盟类别评级（华致酒行的加盟店分为ABC三类）；加盟店的选址达标；年销量达到200万。

 

加盟商资源支持

　　加盟店的店主是以合伙人的形式与华致酒行合作，一旦上市会获取丰厚股权收益；提供专销的高毛利的产品；五粮液母品牌张力；一系列品类产品支持；系统的客户关系管理；加盟店店面装修支持；连锁运营手册支持；连锁经验交流平台支持；阶段性促销与新品推介指导；加盟店多项奖励补贴支持。

 

单店核心盈利策略

　　远期股权收益诱惑；封闭渠道保护；高额毛利多品类产品保证。

    　从华致酒行的经营策略与盈利模式来看，酒类连锁品牌要实现做大做强，必须要解决两个核心问题：单店的盈利模式和快速扩张问题。单店盈利模式是解决生存问题；兼顾加盟商长期和短期的利益；终端品牌化，解决快速扩张问题。远期的股权收益是解决加盟商长期利益的最佳途径，而丰富高毛利的产品系列及多品类是解决加盟商短期利益的核心路径。

如何长效盈利

    　一个酒类连锁店是否能够长效盈利，并非一个单纯的问题，而是一个系统工程。因为酒类连锁店的不同，发展阶段不同，其所面对的消费环境、经营环境和竞争环境大不相同，酒类连锁店运营管理的各项要素也就大不相同，每项要素发挥的作用也就大相径庭。在支撑酒类连锁店正常运转的这个系统工程中，多个业务要素各司其职、协调匹配，才促成了一个酒类连锁店的事业永固、基业常青。每一个要素在酒类连锁店不同发展阶段的作用有所不同、侧重点不同，共同构成了酒类连锁店盈利能力的保险。

    　具体来说，要想酒类连锁店长效盈利，必须抓住酒类连锁店运营管理的关键要素，针对性发力，才能够用到点子上，达到四两拨千斤的成效。可以说，如何在酒类连锁店开起来之后，能够让酒类连锁店销售业绩尽快走上正轨，并最终让酒类连锁店保持长期盈利，已经成为困扰中国数以万计代理商和加盟商的心腹难题。

    　
酒类连锁店成功的核心要素

　　酒类连锁店成功的核心要素是产品线布局与管理体系。

    　酒类连锁店的产品线管理：从一定意义上来说，连锁品牌必须要构建一个“全国性一线品牌、二名酒、区域强势品牌”的产品架构；在品类构架上，需要构建一个白酒、葡萄酒、洋酒以及保健酒体系化、补充性的品类结构，以实现消费者多元化选择需求、渠道利润性需求。

    　高端产品形象化（第一位置）：一般战略产品指企业的高端战略产品，这类产品的使命是拉升产品形象，必须放置重要位置进行陈列。酒类连锁店的运营必须将此类产品的陈列上升至战略高度，无论其销量是不是最好的，但形象工作必不可少。

    　主导产品丰满化（第二位置）：主导产品一般是市场上销量最好的产品，也是消费者购买率最高的产品，最能够吸引人气的产品，所以这类产品必须排面丰满，可以根据货架情况设计好排面，与供应商谈判，要求提供标准陈列费，而非按照供应商要求排列，破坏整体格局。主导产品往往是酒类连锁店销量和利润来源的关键商品。特殊时期配以堆头，如：中秋、春节。

    　自主产品主题化（第三位置与个性化位置：如展柜，打开样品陈列）：对于酒类连锁店的运营盈利需求而言，独有产品更能满足其利润需求，那么独有产品的陈列就将是店内的陈列效果最具特色的产品。主题化的陈列最能突出产品特色以及艺术美感，能有效增进推销成功率。根据空间、根据季节、根据推广需求进行堆头陈列，但不要满店皆是，可以与主导产品相辅相成。

    　常规产品常规化：一般产品主要指的是那些为了满足不同消费层次消费者需求而销售的产品，其既没有战略意义又没有高利润，采取常规陈列即可。常规产品陈列于店内不重要不明显位置即可。

    　
酒类连锁店单店六大盈利模式

    　提高畅销商品周转率和返利空间（如：五粮液、茅台、口子窖、古井、种子等）；缩短滞销商品周转期，或直接淘汰；稳定主营产品利润率，提高销售额来盈利；稳定老客户 数量，增加购买频率与单次消费额（尤其是VIP大客户）；发展新客户数量，达到增加营业额的盈利目的（尤其是团购大客户）；通过控制店面运营、人员工资、客情维护三项费用，实现短期盈利。

    　在规模盈利上，通过长期的品牌宣传树立形象，以及通过自营店的长期运作实现带动新店加盟，实现规模效应、规模盈利。

    　下游消费者核心价值是保真价值、服务价值、消费体验，如何实现连锁品牌可持续性发展，以实现全国化布局是关键。酒类连锁店的客户服务管理：如何使顾客成为忠实的长期的顾客，这是未来竞争发展必然趋势；谁拥有忠实的消费者，谁就永远拥有市场。酒类连锁店客户管理的核心是分类服务与管理，根据客户质量以及客户消费情况，将客户分为散客、常客以及大客户三大类型，采取不同的策略与方式进行服务与管理。

    　第一，热情、真诚的服务鼓舞顾客，同时征求顾客对经营商品、服务等方面的意见和建议，认真倾听顾客的意见和建议，并做好相应记录，据此拟定改善方案。

　　第二，建立顾客档案，内容包括顾客姓名、性别、年龄、兴趣、联系方式等。

　　第三，保持与老客户的联系交流。（每周一个信息，节日祝福等）；在条件允许情况下（顾客意愿、顾客密集度等），要求店员在每次交易成功后，都要与顾客进行交谈，听取顾客意见。对于有价值的意见和建议要即时上报或在第二天早例会提出。

　　第四，主动告知顾客店内正在举行的促销活动。

　　第五，在顾客生日、结婚纪念日时主动通过电话或小卡片问候和祝福或赠送礼物。

　　第六，每周例会对团购拜访计划、老顾客维护计划，并对执行情况进行跟踪管理。

 （作者系北京方德咨询机构董事长）

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