编者按：2012年12月11日，哈佛《商业评论》中文版副主编柯恩和德鲁克管理学院案例研究中心总裁吴江燕来到安徽宣酒集团实地调研，这是德鲁克典范实践探寻之旅的一部分，其任务是将成功实践现代管理学思想的中国企业案例进行整理收集并在《商业评论》上发表推介。近年来，宣酒集团飞速稳健发展，其先进的管理理念也得到了包括德鲁克管理学院、中国民营经济研究会等权威机构的高度评价，此次宣酒集团董事长李健与专家们的交流内容可以概括为一个主题，即如何打造基业长青的组织，这也是对宣酒成功的一次总结。

　宣酒集团是一家民营股份制企业，2004年底改制以来，历经8年时间。我们用先进的管理思想武装各级管理人员，努力打造学习型组织，着力构建以“责任”、“贡献”为基础的企业文化，扎实实践，取得了八年翻八番的良好业绩。
　发展速度并不是我们要追求的首先目标，我们心中时刻想着的是，如何打造一个基业长青的组织。经过近年来的实践，我认为，在当今社会经济环境下，企业若想追求基业长青，需要在以下七个方面有所作为：

树立人本主义思想
　现代管理学之父彼得·德鲁克先生曾经发问：“20世纪人类发生的最大变化是什么？”有人回答是两次世界大战，有人回答是原子弹的爆发，也有人说是美国成为世界霸主。
　德鲁克说，都不是。他说，上个世纪发生的最大的变化是，体力劳动者大量地变成了知识工作者，知识工作者已成为整个社会的主流。这个变化给我们带来的挑战就是，如何管理知识工作者。而对于企业来说，如果能率先把知识工作者的潜能激发出来，那么这个企业必将会走在同行业的前面，并有可能成为基业长青的组织。
   德鲁克厘清了个人、组织与社会之间的关系，个人只有依靠组织才能发挥专长，组织只有依靠个人才能达成目标。对于知识工作者的管理必须从人性之必选出发，牢固树立“人本主义”思想，凡事真正地以人为本。
　是否以人为本，一个简单方法可以测试，即企业最高管理层如果认为钱最重要，那就是“资本主义”，如果认为人最重要，那就是“人本主义”。
　怎样做到以人为本？首先要关爱人，对于广大知识工作者来说，若要提高大家的工作效率，不是所谓的“善待员工”，那是居高临下的说法，“善待”好像是在施恩。关爱是平等的思想；其次要尊重人，发自内心的尊重；第三要激励人，发挥员工的主观能动性；第四要培养人；第五能吸引人。所以，树立人本主义思想第一个落地的思路，我总结为“五人局面”，即关爱人、尊重人、激励人、培养人、吸引人。
　第二个落地的思路是贯穿在管理者工作实践始终的核心——责任。那么这种“责任”具体指向的是什么呢？就是把公司的战略和使命进行目标分解，分解到每一个人身上，将组织的目标变成自己的目标，将组织的要求变成了自己的责任。
　没有命令了，没有控制了，那么剩下的是什么？就是“责任”、“信任”，让大家能够在责任的驱使下自我安排工作，进而也就实现了人的自由。

实现“三统一”
　企业是社会的器官，其存在的基础是履行特定的社会使命。而企业又是由人群构成的，这群人之所以能结合在一起，关键是拥有共同的目标和共同的价值观。目标来自于企业的使命，具体表现为企业的发展战略和愿景。所以，企业若要良好运转，必须首先实现战略、愿景和价值观的“三统一”。
　每一个成功的企业，即使没有明确的语言表达，其决策和经营行为也暗含着一个战略。
　五六年前，我们都不知道宣酒的战略到底是什么，但我们逐步摸索到了一条成功之路。现在我们已经明确了宣酒的使命，那就是“传承小窖工艺，酿造健康美酒”。这是我们的定位，也是我们的战略。
　所谓战略，就是企业长期的目标和长远的任务。马云说过这样一句话“如果成功过后没有系统的理论来指导，这个组织一定在将来比别人失败得更惨。”什么原因？当年成功的时候，一个人划了一只小船，你捕捉到一个机会，成功了。但是成功后，你的资源配置量大了，变成了一只大船，甚至是一只航空母舰，如果这个时候没有系统驾驭能力，你迟早会成为泰坦尼克号。这种系统驾驭能力首先表现为统一企业的战略目标，否则，大家出力的方向会不一致，就一定会撞上冰山。所以，对于我们一个近2000人的公司来说，如果不能清晰地界定战略并且把这个战略明确告诉所有的员工，那么迟早也会撞上冰山。
　战略是一个组织长期的目标，愿景是在可预见的未来对于战略成果的形象化描述。
　我们提出了“打造百亿宣酒，创建幸福家园”的愿景，这是对宣酒发展到一定规模后与员工相关的美好情景的描绘，意味着宣酒的美好未来就是所有宣酒人的美好未来。
　到2020年，按照不低于13%的增幅，六年后宣酒员工年收入便可超过10万元。这是每个宣酒人都梦寐以求的。如果没有愿景，就好比在沙漠中行走，我们十几个高管坐在骆驼上，看到前面有绿洲，但后面的员工没看到，会失去希望而渴死。我们要大声地告诉大家，前面有绿洲，人均10万元，并有多少套住房的员工新村等着大家。
　这不是海市蜃楼，也不是看不见摸不着的东西。这就是愿景。
　第三个要统一的便是核心价值观。战略和愿景是企业发展的导航，价值观是企业发展的发动机引擎。
　宣酒的企业文化暗合了十八大精神中的诚信思想，我们的核心价值观表 述为“责任、诚信、贡献、感恩”。

用人之长，补事之短    
　对于现代组织来说，只有人力资源才是真正的资源。而人一定是有缺点的，所以要使人力资源发挥应有的作用，必须要发挥人的长处。
　德鲁克反复说，一个人是有缺点的，而一个组织是可以完美的。要想成为卓有成效的管理者，必须学会用人之长。按照他的论述，“用人之长”共有四个维度——用己之长、用上司之长、用下属之长、用同事之长。
　人免不了有缺点，所以，用人之长一定要与避人之短相结合。用人之长的最高境界是把一个人的长处发挥得淋漓尽致，而与他的短处毫不相干。
　大凡来宣酒集团参观考察的人都有一个共同的感受，那就是宣酒的管理团队力量很强。其实，这也是我们认为做得最成功的一件事。目前，宣酒的高管团队十几个人来自于各个方面，融入的时间先后不一，但他们各怀绝技，特长明显，宣酒的文化环境使他们适才适所，有了用武之地。

物质、精神双激励
　激励，这是任何一个组织都必须要做的事。
　关于探讨怎样激励员工的书，实在太多，汗牛充栋。但是，所有的激励都逃不过卡尔·马克思所说的“物质精神双激励”。
　宣酒集团近年来一直注重完善职称对员工的激励作用，致力于形成企业自身科学有效的晋升体系。酿酒师、品酒师、营销师以及勾调师、设计师、会计师，初级、中级、高级或者是一到八级，等等。近年来，我们一直在摸索，力求逐步形成一套行之有效的员工职业生涯的上行轨迹。解决这一问题，既有物质激励，更侧重于精神方面的激励。
　物质是第一性的，所以，首先要重视薪酬体系的设计。一家公司如果业绩是三流的水平，那一定要保证二流的工资水平，否则业绩会下滑；如果是二流的业绩水平，那一定要达到一流的薪酬水平；如果已经做到一流业绩，工资待遇一定是超一流的。
　仅有物质待遇当然是不行的，还要有精神鼓励。
　曾经有一个经销商，因为企业规模很小，他的家人日常便跟业务人员在一块儿就餐，这本身倒没有什么，问题是烧好了饭之后总是先给他的家人吃，然后再让业务员吃，这就是对员工最大的不尊重。马克思告诉我们，物质是第一性的，精神是第二性的，精神对物质有能动的反作用。这样做的结果只能引发员工对企业的抵触，其结果连最初物质激励的效果都会打折扣。
　在一个组织中，对员工进行晋升是最重要的激励手段。员工晋升的结果不仅待遇提高了，而且在组织内外的地位也会随之提高。其实质是达到了物质精神双激励的效果。

目标管理与自我控制
　宣酒的高管团队多年来一直使用目标管理和自我控制的方法。年终总结时，每位老总依据企业的战略拟定各自的下一年工作目标，然后整合在一起，就是第二年全公司的工作计划。每月、每周也是如此。我作为宣酒集团董事长，平日里不管钱、不管人、不管物，这其实暗合了德鲁克的理论——目标管理与自我控制，也暗合了老子的思想——无为而治，顺其自然。
　让决策者承担各自决策的责任，比压担子给大家，使他们被动应付工作效果好得多。有人说一个企业是否成功看高管，是否优秀看中层，是否卓越看基层。接下来我们要往中层乃至基层推广，让整个企业全面实行目标管理和自我控制。

让学习和创新成为组织的基因
　德鲁克说，未来的社会，文盲是指不懂得学习的人，知识工作者不一定就不是文盲。一名初中生，只要持续不懈地学习，就是一名知识工作者。即便是本科生、研究生不懂得学习，在未来也有可能成为文盲。
　宣酒集团致力于打造学习型组织，不仅广泛地吸纳先进的微观经济理论，引进科学的管理思想，更重要的是在实践中不断总结完善改进，逐步构建了具有自身特色的完整的学习培训体系。具体讲，宣酒员工的成长，70%靠实践，20%靠培训，10%靠师傅带徒弟。
　学习的目的是为了实践、为了使用，准确讲是为了创新。
　对于创新，我们还有自己的感受，那就是，创新必须服从于战略、统一于价值观、检验于消费者。如果不把握好这三个维度，创新很难发挥应有的作用，弄得不好，只能算作瞎折腾。
　举例来说，之前宣酒小窖池上是用塑料布封盖保温保湿，既不好看也不卫生，我们用竹编小窖帽取代了塑料布，这一改变赢得了全行业的惊叹。尤其对于眼下的塑化剂风波，这一举措彻底规避了潜在的风险。
　事实证明，创新是无处不在的，创新不是天才的灵光乍现，普通人只要掌握了方法都可以创新，也能为组织作出贡献。

规避四大陷阱
　作为企业家，要想打造一个基业长青的组织，一定要规避四大陷阱。
　第一个陷阱是增长陷阱。经济学家米尔顿·弗里德曼说：“没有迫切增长的需要，只有迫切增长的欲望。”
　有些企业，一发展马上就搞多元化，其目的也是为了增长。其实这些都陷入了增长陷阱。宣酒实践的体会是，慢就是快，快就是慢；多便是少，少便是多。一定要按照企业的发展规律自然前行。想快，欲速则不达；不急躁，看起来慢，但是稳健发展往往反而会更快。
　第二个陷阱是成功陷阱。很多人成功以后，认为他的成功可以复制，无所不能。很多成功的人士，前面成功的经验并不能成为其继续前行的条件，甚至是一个陷阱，是一个羁绊。
　第三个陷阱是失败陷阱。有些高管人员，特别是一把手做决策，明知失败了，却不承认，通常的作法是，用另外一个错误的决策来掩盖这个错误的决策。很多国有企业、民营企业都存在这种情况，其结果会导致更大的损失，而且破坏了组织的价值观。
　宣酒集团每隔一段时间都要进行一次盘点，梳理一下，到底做错了哪些事情，凡被梳理出的错事，一定会立即停止。每次盘点，做个备忘录，确保以后不要犯这样的错误。许多企业的一把手因为缺乏这样的意识陷入了失败陷阱，它比成功陷阱更可怕！
　第四个陷阱是内部陷阱。很多人习惯于由内而外地看问题，认为自己多么多么重要。企业成果都在外部，内部皆为成本。你认为自己是什么并不重要，关键是别人认为你是什么，才最有价值。无数正在发生的事实已经证明，对于现代组织和现代人来说，必须致力于关注外部世界的变化，在变化中捕捉机会，然后，将这一机会引入组织内部，据此明确“正确的事情”，这是组织生存与发展的前提。否则，一切都谈不上。

 

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