渠道是企业的命门，它决定了企业的发展。渠道模式决定了企业销售的成败。正所谓“得渠道者得天下，霸渠道者霸天下”。上海超限战营销策划机构在长期关注了解、跟踪服务中国广大中小企业的发展过程中，一个道理被无数次证明是正确的：广告铺天盖地但铺货能力弱的企业，没有一个不被拥有强大渠道规划设计能力和强大铺货能力的企业所击败。
即使一个企业，其他的经营要素弱点，比如在它的品牌、技术、物流、促销、广告等等没有特别竞争优势的情况下，如果企业在渠道方面做得好，那么，它仍然有很大的机会超越同类竞争对手。
加多宝时代的王老吉，发展之所以那么神速，仅仅是因为广告做得好吗？显然不是。在喧嚣的广告背后，是加多宝强大的渠道在支撑着王老吉的发展和腾飞。从某种意义上说，加多宝时代王老吉的飞速成长，渠道起了最为核心、也最关键的作用。
深度协销的渠道模式
加多宝在渠道方面到底是怎么做的呢？它给其他致力于打造快消品优秀品牌的企业，能带来什么借鉴或启示意义呢？在上海超限战营销策划机构长期研究王老吉案例的过程中，我们发现，王老吉建立的“深度协销”渠道模式，是它赖以生存和发展的重要基石，是王老吉在竞争激烈的市场上所向披靡、席卷千军万马的关键。
协销，顾名思义，协助营销，深度协销，就是深度协助营销。深度协销，即是建立和渠道成员的良好关系，形成利益共同体。在市场资源投入方面，企业与渠道成员协同作战，资源互补，达到资源的优化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多赢。
盘点王老吉的渠道结构体系
在全国一盘棋上，王老吉采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场，都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下，发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。总经销商直接对这些分销商供货，大大压缩了渠道的长度，提高了渠道效率，也有利于市场的管理，更好的控制整个价格体系。
与此同时，各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命，加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。
在大的区域市场人员编制与管理中，设有大区经理、办事处主任、主管等职位，若干业务人员。在办事处层面，还设置财务、人事、监察、企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。
对业务员的日常管理主要是每日汇报制度。主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级领导汇报，上级领导可以通过日报表了解市场前线信息。如有任何可疑之处，可随时和业务员沟通了解情况。
费用管理这一块，王老吉采取的是预算制。按照“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
人是一切的根源，要打造狼性销售团队，一定要给“肉”吃。在薪酬管理和绩效考核方面，相比其他快消品同行，王老吉都做得不错。
在薪酬奖励这一块，王老吉的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在年终奖励方面，据了解，初级业务年终奖可拿5000多元，高级业务代表年终奖可拿10000多元。
在绩效考核方面，王老吉最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。这样最大程度的激发了员工的主观能动性。此外，加多宝的工资结构里，还有一个部分是生活补贴和油费补贴。
另据加多宝的经销商介绍，加多宝不是采取进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润。比如加多宝给经销商的每箱货价格是72元，而经销商给批发商，批发商给终端每箱货的价格也是72元，而各个环节利润是加多宝以后补返利的方式给予的。
加多宝的经销商还介绍说，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，他们会有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品还剩多少，有没有装卸过程中磕漏罐的，有多少，企业方面都给换。
深度协销的三叉戟分别是广告占先机、终端定销量和促销赢市场。下面我们分别看看加多宝在这三个方面是怎么做的。
广告占先机
广告不用多说了，加多宝在品牌整合传播上表现不差，在前一文中，已经有较深入的阐述。借助强势的媒体中央电视台在高空一炮打响，抢占了“预防上火的饮料”的先机，围绕此进行的相关品牌整合营销传播，每一步都很精彩。比如围绕灾区捐款所策划的网络营销事件，极大的提升了王老吉的品牌形象、美誉度以及忠诚度。
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