自从2004 年开始，鲁酒骨干企业逐渐走出了之前徘徊不前的状态，开始扭亏为盈，快速发展。可以说，重现昔日繁荣，一直是所有鲁酒企业的梦想。

　　这些年，虽然鲁酒各大品牌都喊着要外拓，要复兴，但是多数只在产地周边展开，真正走出山东省的几乎没有。其中既有行业环境的影响，也有自身实力的限制。不过，近一两年，景芝、扳倒井等部分鲁酒企业的崛起，使得鲁酒品牌格局出现了变化。同时，近期孔府家纳入联想酒业版图之后，外拓步伐也必将加快，泰山则在省外一直保持领先优势，而其他鲁酒品牌在省外拓展方面也多有规划。可以说，鲁酒走出山东即将从口号逐渐转变为行动。

　　从白酒行业来看，目前招商和市场开拓依然较困难，前行阻碍依然很多，这就需要我们鲁酒企业一一研究，逐个击破。那么，这些障碍主要有哪些？又该如何解决呢？本文建立在调查基础上，充分借鉴业内部分人士观点，试图对“鲁酒外拓需跨越哪些障碍”做深度探讨。

　　鲁酒外拓需跨越的九大障碍

　　障碍一：企业发展战略缺失

　　业内营销专家张学军分析说，企业的发展战略是指企业在3～5 年后的发展蓝图，目前多数鲁酒企业发展速度较慢、市场外拓力度不强，与长期以来在每个行业机遇期内的战略缺失有着必然的联系。因此，我们相关鲁酒企业，如果真的向外走，必须尽快着手明确未来3～5 年内的企业发展战略：任何达到中型规模的白酒企业，都需要一个结合市场竞争环境和企业内部能力、资源而规划的发展战略。如：市场开发战略、品牌塑造提升战略。坚定不移的依战略规划运作而产生的张力会逐渐的由内而外在市场显露出来。

　　障碍二：企业核心层的领导与掌控力较弱

　　在采访中，业内某营销专家坦言，虽然目前山东各酒厂领导大部分都是清华北大的MBA 或从总裁班毕业，无论是战略眼光还是企业资源整合能力应该都很强，但实际情况是，一部分企业核心层的领导与掌控力较弱，严重影响对省外市场的准确判断。

　　障碍三：板块龙头品牌尚未出现

　　从总体上来看，鲁酒品牌知名度低、效益不高，而且缺少一批能够引领鲁酒走向全国的品牌龙头企业；在市场营销方面，鲁酒过分依赖于当地市场，外销量仅占10%左右，且每个企业的产品同质化竞争严重。山东白酒企业在新产品推介和品牌宣传方面投入少、力度小，市场营销方面以单打独斗为主，不能形成合力，难以大规模走向全国市场。

　　我们发现，川酒、徽酒、苏酒都有几个龙头企业带领各自的军团向全国扩张，而鲁酒恰恰缺少的正是龙头企业带动下的“军团效应”。虽然景芝、扳倒井、泰山近几年取得了较大成绩，但是并未带动鲁酒在全国大范围扩张，也没有在省内形成“泰山压顶”式的霸主姿态，反而一直面临着地方品牌的抵抗和二线品牌的挑战。即便在泰山生力源十几年辛苦耕耘的浙江市场，也缺乏一些“跑龙套”、“擦皮鞋”的鲁酒品牌，从而显得鲁酒在省外扩张中势单力薄。

　　障碍四：鲁酒板块抱团取暖的信心与表现不足

　　在采访中，济南实效共赢策划有限公司总经理熊俊指出，长期以来，不少鲁酒诸侯们在抢夺其他兄弟大本营时，采取杀鸡取卵式掠夺，相互砸价、诋毁，甚至相互调动政府资源采取非市场经济手段来抢占市场，这些都是鲁酒走向成熟必须要克服的问题，只有团结起来，才能一起走出去。鲁酒军团只有同心同德、以军团配合突围向外拓，成功几率才能更大。

　　单企业作战就不能外拓吗？单企业外拓成功的几率比较小。从外围拓展现状来看，泰山生力源和孔府家是鲁酒军团中少数在外围市场有据点的品牌代表，虽然各自在外区域表现不俗，但是就整体作战来说，他们核心市场的运作和其他外围市场拓展都显得比较艰难，对于单品作战的品牌来说，在外围获得点状开发已属十分不易，要想全面拓展，几乎是不可能。从全国市场战况来看，各板块都已经逐步形成军团作战模式：豫酒板块现象：

　　2 个杜康的合并，宋河、仰韶、宝丰、林河整体外拓；苏酒板块现象：以洋河为领导的苏酒军团也是整体外拓，再加上洋河与双沟的合并，苏酒军团一跃成为全国白酒第三强；还有比如泸州产业集群等，都是以军团联盟作战的模式在拓展全国市场，所以在此状况下，鲁酒品牌想单个突围，成为泛区域品牌非常之难。
　　熊俊指出，要做到在当前和未来鲁酒市场外拓过程中的协同作战，我们还需要充分发挥山东白酒行业的灵魂组织——山东省糖酒副食品商业协会的作用，通过协会的引导和协调，促进鲁酒的整体发展。最重要的协调工作有三方面：首先是外拓区域作战时各品牌要协同作战，其次是通过一系列手段来引领和提升鲁酒品牌的知名度和整体形象的美誉度，然后是要站在行业高度来为各品牌培育作战部队的后备力量。

　　障碍五：品牌引领力较低

　　长期以来，由于上世纪末期出现的勾兑事件，无论是在山东还是山东以外的其他区域，鲁酒都还没走出阴影。品牌引领力较弱是影响鲁酒省外市场拓展的一大难题。
　　笔者认为，一个企业的品牌要想达成销售创造价值，需要解决两个货架问题，一个是终端的陈列货架（渠道控制力），另外一个是消费者心智空间的货架（品牌引领力），怎么来解决品牌引领力问题呢?品牌如人，她是具有内涵和外在形象表现的，一个品牌做知名度很容易，但是能做出其美誉度来，就很难了。因此品牌引领力的解决，最关键是品牌美誉度和独特形象的解决。因此鲁酒外拓之前，首先需要重新定位，塑造一个高层次的独特的形象。其次是要解决卖点问题，消费者为什么要消费我们的产品？仅仅是因为便宜吗？海尔卖服务、格力卖科技，我们卖的是什么？

　　其三是要营造社会影响力，多参与公益活动，并采取工业旅游、体验式销售，巡回品牌文化展等方式来让消费者了解你，认同你，最后接受。尤其要注意的是，品牌的缔造一定要围绕消费者做文章，不要一味的认为控制渠道就控制了一切，找到大经销商您就可以卸甲归田坐守其成了，这是大大的错误。这样才能解决心智空间货架问题，从根本上营造企业的品牌引领力。

　　障碍六：运营创新力不强

　　山东白酒企业的运营模式比较单一，部分企业采取的是经销商贴牌运作加自主品牌运作的模式运营，相对川酒和豫酒来说，在运营模式的创新上差距太远，并且这种模式不适合泛区域市场快速拓展。
　　企业的运营与市场的运作都要适应社会的发展，在盘中盘模式、直分销模式取得区域市场的成功后，我们是否可以去创新或者学习其他营销模式来推进市场发展，争取泛区域品牌模式的缔造。
　　在模式的创新表现上，泸州老窖有可取之处，这也是她能快速成长起来的主要原因。作为山东白酒企业来说，在某几个地级市的区域范围内，我们可以采取一种模式来操作，但是在省或者更大范围的区域市场，我们就需要根据不同小区域采取不同运营模式来进行操作了，这样就迫使我们山东的白酒企业家们要思考和创新运营模式。

　　障碍七：营销战斗力还需提升

　　徽酒之所以能做好，苏酒之所以能够快速崛起，与品牌、资本和营销模式是息息相关的，但是要想真正发展起来，最重要的还是人才。通过对各企业的专项考察发现，企业内部缺少优秀的营销人才是制约鲁酒发展的根本因素。当鲁酒选择外拓全国市场的时候，鲁酒本身既不缺产品，也不缺机会，而是没有合适的、优秀的人才来对巨大的市场进行开拓。

　　长期以往的人才匮乏，致使鲁酒慢慢丧失了外拓的欲望和行动，他们欠缺的不是技术、不是质量也不是价格，而是营销团队的勇气、毅力和百折不挠的决心。
　　山东优秀的营销人员并不少，可是山东的白酒企业却十分缺乏优秀的营销人员，大部分酒厂的营销人员不仅少，并且作战能力低下，这些可能是由于八年抗战一直在家门口，见少识浅，导致营销思维能力和实战水平都落后于全国其他强势板块。

　　任何高明的战略和完美的发展蓝图，都需要人员去执行和完善，发展中的山东白酒更加如此。

　　障碍八：缺少可行性的营销模式

　　营销专家孟跃指出，经营白酒企业，如果无法实现最低10%的税前利润，那就说明还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，至少也是指15%～20%的利润率。
　　产品结构升级是个机会，抓住机会在于坚持。80%以上的鲁酒品牌是中低端酒，高中低档产品结构不合理，整体利润低，在零售价100 元/瓶以上价位的全省主流产品尚未形成，不像徽酒有口子窖、迎驾金星、古井原浆等全省主导价位产品。山东去年白酒的产销量占全国的1/10，但利润却只有全国的1/20，显示出山东白酒行业整体大而不强的问题。据笔者了解，很多鲁酒企业销售的产品利润不足10%，这样的经营模式没有任何意义。

　　什么样的营销模式适合鲁酒？
　　盘中盘、直分销、深度分销等经营模式都可以，也可以针对不同的产品和市场综合使用。“不管白猫还是黑猫，能抓住老鼠就是好猫”，模式本无好坏，关键是使用者要学会结合企业实际，而不是生搬硬套、比葫芦画瓢。

　　今后一个阶段，打造全国名牌是鲁酒一线品牌的使命，“以品牌为核心”的营销创新是鲁酒第一集团军必须选择的高绩效模式。鲁酒一定要打出鲜明风格，在全国市场形成板块效应，并快速改变以低端酒为主的局面，这是山东一线白酒的重大使命。
　　而对于鲁酒二线、三线品牌，首先要解决的还是产品问题，必须依靠产品创新激活渠道；其次才是渠道终端问题，绕开渠道做品牌，如同隔山打牛；最后是解决品牌和消费者的问题，因为像地方小酒厂根本没有资源打造品牌，更不懂得如何与消费者沟通。

　　障碍九：资本撬动力

　　进入新世纪以来，诸多的鲁酒企业陆续完成了改制，改制以后，最缺的应该是资本。鲁酒领袖型企业中，大多是本土资本在推动其缓慢发展，国内或者国际资本进入的企业很少，因而鲁酒快速扩张的资本能力比较弱，整体投入计划和战略规划都很难操作。不过资本的导入需要时机和机会，不易把握和控制。正是这一点，也在一定程度上制约了鲁酒企业向外扩张的信心和步伐。
　　可喜的是，近几年从景芝与板桥深度合作、花冠收购曹州老窖等周边企业、孔府家与联想联姻等诸多的案例上，我们也看到了越来越多的鲁酒企业开始探寻资金融集的新突破。

　　如何打破诸多障碍

　　上面本文主要分析了鲁酒板块当前和今后一段时期内外拓过程中的系列阻碍，那么如何打破这些障碍呢？
　　纵观全国，川酒、徽酒板块“外拓”起步较早较成熟；苏酒板块稍迟，但速度和成绩惊人；鄂酒和东北酒依靠低档酒在全国渗透发展；赣酒板块仅有四特一枝独秀；豫酒、鲁酒和冀酒起步最晚成效最差，尽管鲁酒曾经依靠“广告效应”获得外拓机会，但是并没有真正从“营销”上落地精耕，持续发展。往往起步最晚也最差的白酒板块也最想通过“外拓”打法，来广泛寻找机会市场，以此期望带动企业快速发展。
　　参照徽酒、苏酒、川酒等“外拓”的相对成熟的发展模式，结合鲁酒当前的发展现状，对鲁酒来说，选择省外“外拓”的发展模式，若想成功，需关注以下几个关键点：

　　第一、精确选点。针对不同的市场类型，制定不同的战术打法。区域强势品牌首先要选择相对成熟的、比较合适的“外拓市场”，比如鲁酒品牌可以选择泰山特曲耕耘成熟的杭州市场，采取“跟随策略”寻求“省外外拓”发展。外拓市场的类型决定不同的战术打法，比如机会型市场可以采取“渗透策略”和游击战，发展型市场可以根据企业实力和市场占有率采取“进攻战”，问题型市场可以考虑锁定“细分渠道”实施“侧翼攻击”策略，而不同的策略和战术打法必须匹配一定的资源。

　　第二、谨慎选品。针对不同的市场定位，设计不同的产品组合。区域品牌实施“外拓”市场之前最好能充分理解市场，给市场一个精确的定位，根据市场的竞争情况和消费习惯，开发不同的产品包装，并形成合适的产品组合。比如浙江市场淡季很漫长、酒度低、口感柔和、半斤装、时尚感较强、消费较理性、婚庆渠道占据重要地位。同时在产品组合上，明确各个产品的定位和使命，比如开发形象产品、利润产品、战术产品、细分渠道产品（婚庆） 等进行不同的组合，结合经销商的特点进行市场拓展。

　　第三、认真选商。二流的品牌加上一流的经销商，等于一流的市场。这个道理非常简单，区域强势品牌“外拓”首先是找到一个合适的经销商，但未必一定是大经销商。当然企业也可以考虑成立分公司或办事处直接操盘“外拓市场”，但这种难度非常大，尤其是省外市场。根据市场类型和定位，制定选择经销商的标准，比如根据经销商的合作态度、渠道现状、经营能力、发展规划等标准，共同制定市场相对长期的成长规划，共同培育市场，共同收益。很多区域品牌在外拓市场的时候，不加选择的寻找经销商合作，“进门便是客”“贪多求快”的一贯做法注定会失败。

　　第四、慎重选人。区域品牌外拓不能没有人才和队伍，领兵打仗关键还看一将之才如何选定。如果企业没有合适的将才人选去拓展市场，那么这样的企业就不要急于“外拓”。人可以搞好一个市场，亦可以败坏一个市场，所以人才是关键。区域强势品牌在选择外拓战略的时候，必须基于企业内部选拔优秀的人才担负外拓重任，也可以考虑“外拓突击队”，培养和孵化外拓队伍，然后分拆开来拓展更多的外围市场。

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