并购与扩张成就了中国啤酒行业的第一军团，同时也带来了很多的问题，其中区域市场的策略是其中最为典型的问题之一。一个新的集团，市场疆域扩大了，而不同的市场，很难用同一的标准来规范和管理，更不可能做到“一地一策”。这里，我们通过对不同市场的归类整理，形成了相应的市场策略模式，从而形成了极强的区域市场领先/扩张的能力。区域市场领先/扩张能力，如同打开市场进攻的按钮。单纯地运用4P策略的时代已经过去，企业在区域市场的策略必须是一个循序渐进的过程，不同市场类型采取不同的策略。同时，区域市场策略是持续进阶的，在整体企业战略定位的指引下逐级增长。

　　长期以来，人们总是会混淆“战略”和“策略”的定义，将战略等同于策略。战略乃取胜之道——“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。而“策略”的定义常常包括以下几个方面：a. 可以实现目标的方案集合； b. 根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；c. 有斗争艺术，能注意方式方法；d. 计谋，谋略。e.在作当前决策时即将未来的决策考虑在内的一种计划。简而言之，战略包括三个关键要素：目标、手段、资源；而策略就是手段，是利用既定资源实现既定目标的谋略。独特能力所指的“能力”更多地是策略层面的事情。区域领先/扩张能力，是企业在不同类型市场的战术手段，是一套完整、持续的市场计划。它包括以下三个块面：

　　1、战略进入市场

　　为什么我们在进入新市场的时候，常常会耗费巨大却无功而返？或者进入多年却表现平平，始终处于市场边缘的地位呢？其原因，关键是对新市场缺乏系统的评估，盲目地进入新的市场，进入之后或者不加维护、或者浅尝则止即退出。为了取得市场进入的成功，企业必须要考虑如何与它的市场竞争环境相匹配。当市场进入的策略适合于目标市场的结构特性，匹配优势就会被创造出来，它能够极大地支持并推动市场进入的速度和效果。不同类型的市场上，企业取得成功的要求有很大不同，在一个市场上有效的举措在另外一个市场也许会导致灾难的发生。区域市场进入与匹配模型，界定了企业进入四种截然不同的市场环境时，需要的基本特质和战术手段。

　　2、战略发展/提升市场

　　战略发展/提升市场可以说是区域市场中占有最多数量的市场，这一类型的市场策略显得更为复杂和带有更多的不可确定性。为了更好地在这一类型市场逐步提升自己的市场地位，我们将其进行更进一步地划分，即将战略发展/提升市场细分为强势市场、均势市场和弱势市场。它反映了企业在这个类型市场如何从弱势走向强势的过程，同时也会有相应的配套“策略思路”——站住、站稳、站硬。这三个策略思路，同样体现了我们思考战略基本思想，它是个逐级递升的过程。不同阶段所需要具备的能力不同，关注的重点也有所不同。在啤酒行业“站住”的重点在于以促销力打开市场；“站稳”的重点在于以产品力渗透核心消费群体；而“站硬”的重点则是通过品牌力来逐步实现消费者心目中的“心中首选”。

　　3、战略垄断/巩固市场

　　在战略垄断/巩固市场上，如何利用防御战原则，在关键环节上构筑防御壁垒非常重要。根据我们多年为防御型市场服务的经验，我们开发了一个策略模块即“堵、压、占、抢”。堵——堵餐饮、压——压零售、占——占渠道、抢——抢夜场。这四个字简单直接地反映了防御的重点，使每个人可以清晰地指导市场策略的执行。同时，为了更好地贯彻防御策略，我们开发了“城终端专销返利系统”“乡镇二批专销返利系统”“热点管控体系”等三个系统，形成了堵、压、占的重点环节的系统跟进与评估。

　　有了区域市场策略方向，就能更好地制定以往我们所说的4P策略。市场的地位不同，在每个P上投入的重点不同，企业在区域市场的有限资源得以充分利用。

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