核心观点：
　　1.酒类渠道“微商化”并非越“微”越好，这其中存在一个度的问题，对于企业来说，企业更应该根据自身的条件、资源、环境和需要，选择不同的渠道组合，使渠道效率最高、运营最良性，为市场运营提供最大的支持。

　　2. 厂商之间的关系既不应该是企业挤压经销商式的关系，也不应该是经销商反制企业式的关系。
　　3.酒类企业渠道需要构建1+M 模式，“1”是相对于团购型经销商之外的传统型经销商，这类经销商具有传统的、较为完善的渠道网络；他们虽然也运作团购渠道，但是其优势更在于综合运营和市场管理能力上；“M”是传统经销商之外，企业再选择的多个团购型经销商。先有“1”，其次才是“M”。

　　4.回归传统渠道，不是要抛弃团购，而是要重新认识传统渠道存在的价值，坚定各渠道不可偏废、相辅相成的组合运作的理念，同时坚信可以持续规范运营的渠道和终端最终会成为主流并成为市场持续发展的中坚力量。
　　5.网络酒商业态开始萌芽和发展，但目前还存在一些困扰。“酒商触网”将是市场发展的趋势之一，但是“酒商触网”的时机是否成熟，赢利模式怎么样，还是一个值得研究的问题。

　　从2005 年前后开始，团购在酒类销售中的地位迅速提高，甚至承担着特殊的使命，很多企业和经销商期望团购渠道可以为自身的经营和营销带来突破。随着“后备箱”自带酒水态势的蔓延，团购渠道运作越来越从随机性、资源性向“组织化”运作模式转变，成立专业团购队伍已经成为厂商的共识。一是由厂家主导到厂商协同作战，二是成立团购客户俱乐部，实行一对一营销、价值取向营销，三是企事业单位定制酒会和品牌性专卖店快速兴起。

　　然而，随着团购的越来越热，其竞争也越来越呈现红海状态，并出现异化迹象。2012 年，三公禁高档酒又使高端酒受到重挫，同时也波及到了部分团购商，甚至出现了团购商逃离酒行业的现状。
　　因此，我们有必要对酒类团购、酒类渠道的现在和未来做一个审视和讨论。

　　审视酒业渠道“微商化”

　　从2006 年前开始，酒类行业的渠道扁平化步伐明显加快。酒类渠道的扁平化趋势体现在三个方面：其一是企业的渠道越来越短，为了缩减销售成本和提升企业的利润空间，加强对终端的控制，酒类企业普遍开始缩短渠道，加强了对原有供应链的优化，删除渠道中增值能力不强的环节，通过渠道扁平化使供应链向价值链转变。其二是渠道管理中心转向了终端市场。为了增强自身的竞争力，企业都倾向于以终端市场为中心，一方面通过对代理商和经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确地通过各环节到达消费终端，使消费者能够买得到。其三，也是最产生争议的地方，就是企业在缩短渠道、删除价值不高的渠道环节的同时，也在加大经销商的数量和终端网点，变大区域代理为小区域经销制。近几年，随着酒类团购大开发，很多企业把团购商的开发作为渠道扁平化的重中之重，团购客户从企业经销商的下线客户一跃而成企业的直控经销商，并且成为企业的重点客户。企业的经销商数量也因此大幅度增加。据悉，2012 年以来，仅仅在石家庄市区，洋河的经销商（包括团购商）数量就多达35 个。由此可见，企业越来越倾向于把一个大的区域分解成数个小区域，分别由不同的经销商来管理和维护，业内将这样一种模式称为渠道“微商化”。北京盛初营销咨询公司董事长王朝成对这一现象分析后认为，团购商的开发瓦解了代理商模式，使得酒类企业的渠道愈加扁平。

　　随着酒类渠道的“微商化”趋势，传统厂商合作的“一夫一妻制”原则正在土崩瓦解。据悉，这种“微商化”趋势不但体现在白酒行业，也体现在葡萄酒行业。众所周知，中粮长城之前一直执行的是大经销商制，其着名的九个大户被业内称为长城的“九个大佬”，占据了企业大部分销量，因此长城的政策调整和新政策的推出也深受这九个大经销商的牵制和掣肘，长城为此备感苦恼。而对于去年上市的战略新品天赋葡园和桑干酒庄酒，中粮长城坚持以新型经销商优先的原则，并且以小区域经销商为主。从市场上看，大区域代理制的确存在一定的弊端，经销商分销深度不足，覆盖面不强，管理和维护不够细腻等。一个企业的销售总经理断言：要说一个经销商可以把一个省区市场做深做透，无论如何都不能让人信服。此外，大经销商运作的市场越来越集中，还会逐步蚕食小经销商的市场，把中小客户逼到绝路和死角。所以，为了市场的深度开发和管理，企业越来越倾向于采取小区域经销制、有多个经销商组合的渠道“微商“模式。

　　“微商”多“微”才算好呢？

　　随着渠道“微商化”模式的越来越流行，因“微商”而带来的问题也不断困扰着企业，尤其是传统型经销商在这样一个趋势下受到的挤压而产生的不满，因此“倒戈”相向，转投竞品门下。例如，唐山某经销商曾经是一个知名品牌的市级代理商，因为企业实行渠道“微商化”，该经销商的代理区域逐步被分解，先是市郊被划了出去，之后企业再次缩小区域，把市区分成了几块，他从一个市区代理商变成市级代理商，之后又被降级成一个小区域经销商，这让他郁闷不已，之后不久，该经销商转投另外一个品牌的旗下，从企业的经销商变成了企业的对手。事实证明，渠道“微商化”给经销商带来了压力和挑战，适度的压力是好事，而过大的压力势必会造成经销商“反水”，企业因此也会遭受不同程度的损失。而实际上，厂商之间的关系就像跷跷板游戏，找到利益的平衡点是关键所在，既不能店大欺客，也不能客大欺店，一旦关系失衡，势必造成合作破裂。渠道“微商化”趋势就是企业在寻求自身利益最大化的同时，轻视了经销商的利益，跷跷板一旦失去了平衡点，也就失去了其根本意义。

　　从横向看，竞争充分的产业领域的渠道演变过程也许可以给白酒业一些成长映像，例如家电行业，其渠道模式就经历了“区域代理——厂家直销——区域代理”的过程，恰如大道至简之“分久必合，合久必分”。如今，白酒企业的渠道“微商化”趋势也将出现一个新的路径调整。

　　2012 年，随着“三公限酒”实行，不少企业的团购业务直接受到了影响。据悉，由于大环境的影响以及渠道“微商化”给经销商带来的伤害，一些企业正在酝酿调整渠道策略，渠道“微商化”模式正面临市场的选择和调整，酒业渠道因时、因势而变已经迫在眉睫。

　　北京盛初营销咨询公司副总经理黄磊认为，企业选择什么样的渠道模式，除了参考现实的竞争环境，还应该结合企业自身情况，选择不同类型的经销商和不同的经销商组合。一般来说，大品牌倾向于选择“小”经销商，而中小企业最好选择资源能力和渠道都比较完善的“大”商，对于市场开发的速度和成功率会好很多。而就产品来说，中低价位的产品，在渠道上选择“微商化”，有利于提高产品覆盖市场的广度和深度；而对于中高端产品，资源型经销商对于市场无疑有很强的推动作用。

　　因此，对于企业来说，并非渠道越扁平、越“微商”越好，企业更应该根据自身的条件、资源、环境和需要，选择不同的渠道组合，使渠道效率最好、运营最良性，为市场运营提供最大的支持。

　　谨观酒企“触网”

　　2011 年，因为一个新型酒类网站——酒仙网的风生水起，使得酒类电子商务再次成为业内关注的热点，因此2011 年被人称为中国酒业电商“ 元年”。据悉，酒仙网目前的合作企业不仅有区域性强势品牌，同时也有一二线名酒企业。酒仙网和这些企业的合作活动引起了行业热议。实际上酒业电子商务并不是一件新鲜事，早在1996 年，广东“烟酒在线”就已经开始涉足电子商务，但其主要操作手法在于“电话营销”，网上销售还仅仅是一个辅助形式。酒类行业真正“触网”是在2008 年“也买酒”网成立之后，不少酒类企业也开始真正触网，通过建立独立企业网站和借助第三方平台等形式触网销售。2012 年，酒类行业的电子商务热度进一步升级，有人称电子商务为传统酒类销售提供了新模式，同时也为酒业渠道变革带来了方向。但从市场看，更多的人对这种新模式表现出谨慎的态度，也提出了自己的看法。

　　北京盛初营销咨询公司董事长王朝成在糖烟酒周刊杂志社主办的四川经销商区域论坛上发表了自己的看法：“我对网络卖酒持中性态度”，王朝成认为，近年网络酒商业态开始萌芽和发展，但其目前还存在以下发展困扰：1.物流的问题——能不能在很短的时间内完成物流和配送；2.价格问题——如果价格无优惠，网络优势体现不出来，如果价格有优惠，会不会和传统渠道产生价格上的冲突？3.客情维护问题——白酒的消费异于其他消费品，其销售的理由和环节夹杂着很多“客情关系”和“面子”的问题，这一点在中高端酒类产品上体现得尤为明显，而网络销售则直接越过了这些环节，无法将“客情关系”和“面子”问题落实到位，也就意味着和当前的竞争环节完全脱离，其优势何在？广东省广副总裁夏跃对酒仙网的认识更是不同寻常：
　　酒仙网的模式其实是一种品牌塑造模式的改变，而并非渠道模式的改变。
　　今世缘酒业公司副总经理倪从春认为，酒类在终端的销售是通过种种促销甚至是暗箱操作来完成的，比如瓶盖费，比如销售返点等，而网络销售则完全屏蔽掉了这些环节，酒类企业为对手设立的这些门槛无法实现了，可能也会成为酒类网络销售的一个问题之一。目前看酒类电子商务一定存在这样那样的问题，但酒类电子商务作为一个新事物无疑吸引了很多人的密切关注，尤其是那些从中寻找机会人的目光。
　　毋庸置疑，“酒商触网”将是酒类市场发展的趋势之一，但是目前“酒商触网”的时机是否成熟、赢利模式怎么样，还是一个值得研究的问题。

　　重新认识传统渠道价值

　　酒业知名营销人士、深圳银基高管侯林辉认为，酒类渠道应以构建1+M 模式为基础。“1”是相对于团购型经销商之外的传统型经销商，具有传统的、较为完善的渠道网络。虽然其也运作团购渠道，但是其优势更在于综合运营和市场管理能力上。不同的企业、在不同市场阶段、不同的目标下根据自身的情况选择不同的“1”，例如，在市场初期，企业希望产品能够尽快进入市场，那么企业可以选择渠道网络分销能力强的经销商；在市场进入成熟期之后，为了防止窜货杀价等行为，淡化分销渠道，应重视终端形象展示作用比较强的商超、烟酒店等渠道。

　　在传统经销商之外，企业再选择多个团购型经销商，即“M”。从市场上看，团购型经销商对洋河、郎酒的快速成长起到了很大的作用，前期对市场的拉动效果很明显。团购型经销商相当于“盘中盘”模式中的一个“小盘”，选择多个团购商，相当于启动多个小盘，小盘启动带动大盘。但是，团购型经销商也有其自身的重大问题，一个是行业规范化的运营经验不足，另外就是随机性很大。团购型经销商要么因为运营不善而生存不下去，“赚一笔死掉”，要么就是被企业“压货”给压死。生存得比较好的有以下几个发展方向：其一是成为名烟名酒店；其二是成为某个品牌的形象店；其三是对人脉资源经营得比较好，发展成一个会所形式，酒只是其中的一个产品之一。

　　自从“三公限酒”以来，越来越多的团购型经销商出现了生存问题。由此可见，团购渠道虽然在特定情况下对市场有奇效，但是其稳定性、规范化、系统性运营能力差，自身和市场稍有风吹草动，就可能出现重大问题。

　　团购渠道就像剑走偏锋，传统渠道是正道沧桑；团购型经销商就像邪派高手，武功杀伤力很强，但是也很容易伤及自身，难以持续经营；而传统型经销商就像名门正派，内力深厚，虽然杀伤力一般，但是成长性良好。

　　2011 年到现在，在一些企业大力发展团购渠道、扩大团购型经销商队伍的同时，名酒企业却在传统型渠道上不断磨练内功。五粮液、茅台等企业始终如一重视传统型经销商，茅台的“风雨同舟”理念，五粮液的运营商顾问团队伍，都是对传统型经销商的坚定扶持和管理。近期，五粮液的高层不断在各省区做调研和座谈，五粮液股份公司董事长刘中国深入市场一线，在经销商专卖店精英培训会上讲话，鼓励经销商对市场保持信心，其对传统型渠道的重视可见一斑。从2011 年开始，剑南春就在不断扩大业务人员队伍，从原来的每个省区几个人增加到目前的每个省区人，业务团队整整扩大了10 倍，对市场的维护也细致和深入了很多，增强了对传统终端市场的规范化管理。2012 年上半年，泸州老窖在成都召开经销商会议，加大专卖店经销商数量。此外，汾酒的专卖店扩张也在加速。除了这些名酒企业之外，一些超级经销商，在连锁店盈利难、甚至是亏损的情况下，仍旧不断加快终端连锁店扩张，由此可见，有远见的企业、经销商都在从团购的红海竞争中迅速转身，对传统型的、可规范运营的渠道和终端加大了建设力度。从这一点看，名酒企业和超商们又一次走在了市场趋势的前端。

　　回归传统渠道，不是要抛弃团购，而是重新认识到传统渠道的价值，坚定各渠道不可偏废、相辅相成的组合运作的理念，同时坚信可以持续规范运营的渠道和终端最终会成为主流并成为市场持续发展的中坚力量。

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