高手过招，重在内功修为 　　企业无论怎么发展，产品始终是重中之重。三强过招，如同武林高手，早已到了比拼内力的阶段，谁的根基稍有不稳，便极有可能败下阵来。 　　中国食品工业协会葡萄酒委员会主任杨强指出：在国际上，我国葡萄酒地位还比较小，但近年来发展越来越快，在行业发展初期就推出了张裕卡斯特、王朝陈酿等中高档产品，利润率基本平稳，不存在以倾销手段拼市场份额的混乱，产业一直保持着良性发展，为未来中国葡萄酒在国际上争雄打下了稳固的基础。 　　前几年张裕引发的解百纳之争至今是非未明。但这客观上也激发了葡萄酒消费的增长，而解百纳更成为中国市场上最畅销的葡萄酒种。三巨头里，以张裕的产品定位最为清晰。张裕卡斯特等四大酒庄酒主打高端，解百纳系列领衔，100元左右的中端产品是张裕赚取利润的最大主力，而在价格金字塔的底层也有张裕红等品类满足大量低端消费的需要。产品链清晰，覆盖面广，消费者认知程度高，张裕藉此树立了自己鲜明的品牌形象。 　　之前的三家长城各打“正宗牌”，同室操戈的现象层出不穷，令消费者雾里看花，致使长城品牌形象受损不小。中粮酒业公司一位高层对记者表示，“这是一种左手打右手的痛楚”。06年中粮对三家长城进行资源整合，重新划分产品定位，品牌链条重新排座。长城的酒标也发生了很大的变化，实现了五大元素的统一：统一使用长城品牌LOGO；统一采用标准“长城”中文文字；统一采用标准“长城”英文文字；各生产厂标明相应产地，即“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区”；统一注明“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”；背标统一采用3·15标志图案。形象整合后，原三个生产企业的名称只作为一个原产地的识别符号存在，而携三个产地之优势，长城的产品种类也是三巨头中数量最大的，以华夏92为代表的一批优质酒品，积累了稳定且相对优势的市场认知度和占有率。 　　当然实质的整合需要一个过程。而三家长城多年来各自为战，要形成整体的核心战斗力还需要长期的考验和磨合。在消费者心目中，对三家长城多年来形成的固有观念一时间难以消除，长城尚须在品牌的整体形象推广上狠下功夫，事实是长城在这方面做得还很不够。 　　前些年，王朝曾一直扮演领头羊的角色，可以说是绝对的老大。但近年来被长城、张裕迎头赶上，甚至呈现萎缩之势，与其在产品开发中思路的模糊不无关系。 　　王朝老干红等多年来也形成了非常好的口碑。在全国超市连锁信息网06年底统计的数据中我们看到，王朝38元的干红葡萄酒连续数月名列果酒单品销量榜第一位，可见消费者对该产品的忠诚度颇高。 　　但统计显示，03-05年，张裕的销售收入和净利润年复合增长率分别高达24.8%和41.1%，而同期王朝的增长率分别为9.1%和18.6%（长城的数据不具有可比性）。北京一家家乐福店的促销员告诉大食品记者，王朝葡萄酒虽然口碑不错，但其挑选余地很小，一定程度上造成了消费群体的外流。杨强认为，他们虽然不断推出新品，但从价位到品质大都有所重叠，处在一个水平面上，没有形成清晰的产品链。故王朝葡萄酒品虽有五十多种，坚持走中高档路线，其单品的利润率也是三家巨头里最高的，但给人印象深刻的酒品可谓寥寥无几。尽速理清其产品线，针对细分市场进行产品定位开发，可以说是王朝要摆脱瓶颈关键的一环。 　　战场竞技，重在兵法运用 　　中国葡萄酒消费的高速扩张十分抢眼，其前景也非常广阔。但比起数千年历史的白酒与更为大众化的啤酒，葡萄酒在中国还只是探路阶段，认知程度的落后，还未达到进入家庭化消费阶段。目前葡萄酒主要市场集中在经济发达的东部地区，西部市场受消费能力和消费者接受程度的限制，整体规模不大。 　　华北、华东、华南地区变成了三强竞技的主战场。 　　业界一致认为，以华夏长城为代表，长城在广东市场是名副其实的龙头老大，年销售量数亿元。经过数年的经营，上海、深圳、成都、华北等酒类消费集中地区，长城都占有相当的优势。从综合占有率来说，长城葡萄酒近年一直当仁不让地排在第一位。 　　长城采取了大经销商、大客户制的销售模式。有成熟的经销商网络，加上“三位一体”的天然优势，长城的市场开发可谓无往而不利。商超、夜场、餐饮多元化渠道全面铺设，长城葡萄酒如同绵延不断的万里长城横卧神州，可以说只要有卖酒的地方（品牌专卖店除外）都能看到长城葡萄酒的身影。 　　在商超的葡萄酒专柜明显可以看到，长城是三强里促销活动最多的，其品类和包装形式也更丰富。长城的市场占有率居高不下，细致全面的营销策略功不可没。而另一方面，长城的营销投入在2006年达到顶峰，长城正式成为08’北京奥运葡萄酒独家供应商，一时间身价倍增，对其树立国际品牌形象影响深远。但这是否能成为制衡其他两强的利器言之尚早，还需要市场的检验。而长城这一年虽经历品牌整合、奥运营销，但总的来说相对低调，其风头被张裕抢去不少。 　　点评： 　　长城在细分市场和终端管理上十分成熟，但其产品利润里相对较低，不利于建立高层次的品牌形象。 　　05年张裕改制在业内掀起了不小的风波，到06年改制基本完成，各种声音渐渐平息。如同摆脱了沉重的包袱，张裕在这一年打出了一系列令人眼花缭乱的组合拳。前几年的“葡萄酒论桶卖”反映平平，现在张裕又在新西兰建酒庄，提出了“高尔夫营销”的新模式。四大酒庄完成了张裕高档葡萄酒体系建设；张裕冰酒同时上市，在国内掀起一股冰酒热；经营洋酒经销的张裕先锋酒业公司成立并即时投入运营。 　　在战略布局全面落子的同时，在销售模式上，张裕也开始大刀阔斧的改革，全面建立自己的销售网络，张裕通过在各地设分公司或办事处的方式，取消地区总代理，压缩经销商环节。 　　张裕的主要市场在福建和山东，而山东更是张裕的大本营，没有一个品牌可以在山东市场上与之匹敌。06年初，张裕在山东市场大动手术，砍掉了所有经销商，建立自己的销售网络。此举也在一定程度上影响了张裕同年度在山东的销售量。有经销商指出，建立自己的经销网络势必要面对当地有势力的经销商的抵制，并在市场运作的灵活性上有所欠缺。就此问题，有关行业人士认为，从长远来说，自己的销售网络的忠诚度高，抗风险能力强。张裕此举是经过深思熟虑，应从其总体发展战略来看待。 (免责声明：本站内容均来自网络转载或网友提供,如有侵权请及时联系我们删除!本站不承担任何争议和法律责任!)